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Sei tu il problema?

 

Scena uno: Stai per dare il via a un nuovo progetto strategico, quindi convochi una riunione con la tua squadra. Durante l'incontro, ti viene posta una domanda che sfida le tue convinzioni. Sei colto alla sprovvista. Altri “Perché?” e “Che succede se…?” si incrociano con il tuo cammino. Ci rifletti. Interloquisci. Le cose non sono andate esattamente nella direzione voluta. Passi al punto successivo dell'ordine del giorno. Ci sono molte questioni da risolvere, ora non è il momento di discutere o di scervellarsi. Non c'è altro di cui discutere, solo azioni da intraprendere, processi da seguire e scadenze da concordare. Il progetto è consegnato in tempo, ma non produce grandi effetti. Non ti eccita. Non è necessariamente qualcosa di cui sei orgoglioso: è più un segno di spunta sulla lista. Poi ti viene in mente: sei tu il problema.

Scena due: Stai per dare il via a un nuovo progetto strategico, quindi convochi una riunione con la tua squadra. Durante l'incontro, spieghi il problema che il progetto dovrebbe risolvere, incoraggi le domande e fai le tue. Faciliti la discussione e il dibattito, esplori nuovi angoli e nuove idee con la tua squadra. Rappresenti diversi scenari come gruppo, trovi nuovi problemi e nuove soluzioni. Annuisci, ascolti, sorridi: sei aperto a tutto ciò che la tua squadra ha da offrire e loro lo sanno. Esci dalla riunione sentendoti eccitato ed entusiasta delle nuove idee creative che l'incontro ha incoraggiato, e così anche la tua squadra. Vi sentite collettivamente come se foste impegnati in qualcosa di speciale. Questa volta, non solo il progetto è consegnato in tempo, ma produce effetti e suscita eccitazione. Sei orgoglioso di ciò che hai ottenuto insieme agli altri. E capisci perché: poiché il problema non sei più tu.

Organizzazioni e dirigenti stanno soffocando la curiosità

È probabile che la tua reazione iniziale sia presumere di essere sempre il dirigente della seconda scena. Sei il tipo di dirigente che incoraggia le domande, cui piace essere sfidato, che trova il tempo per il dibattito, che vuole che la sua squadra impari e che infranga lo status quo, e che premia la curiosità. Siamo tutti così e tutti i nostri capi sono sempre stati così, giusto?

A essere onesti, sì, potresti provare ad esserlo. Ma agli occhi della tua gente, probabilmente hai dei momenti in cui sei il tipo di dirigente descritto nella prima scena. Hai i tuoi momenti in cui sei tu il problema. La tua gente lo percepisce, ma molto probabilmente tu no, poiché non è questa l'identità che hai costruito.

La verità è che la maggior parte dei dirigenti, ciascuno a modo proprio, soffoca in qualche maniera la curiosità dei dipendenti. Spesso, questi dirigenti costituiscono gli ostacoli invisibili all'innovazione e alla creatività. Sono spesso quelli che impediscono all’orologio di muoversi in avanti. Spesso, sono loro il problema. In effetti, uno studio ha rilevato che:

  • I 2/3 dei lavoratori riferiscono di dover affrontare ostacoli per porre domande sul lavoro
  • Il 60% dei lavoratori dichiara di aver incontrato ostacoli all'esercizio della curiosità sul posto di lavoro
  • Solo il 12% dei lavoratori dichiara che il proprio datore di lavoro incoraggia la curiosità

 

Cinque modi per incoraggiare la tua gente ad essere più curiosa

Nonostante il noto proverbio, la curiosità non uccide il gatto; di fatto, la curiosità mantiene in vita il gatto. In quanto esseri umani, siamo nati curiosi. Chiunque abbia cresciuto un bambino ricorderà la raffica di domande poste ogni giorno. Poi, a un certo punto durante l’età scolare, smettono. Riaccendere la naturale curiosità con cui siamo nati accenderà migliori prestazioni al lavoro, idee migliori, un migliore processo decisionale e, soprattutto, un migliore apprendimento. Quindi, perché non dovresti volere che tu stesso e la tua gente miglioriate?

Scoraggiando le domande e la curiosità, incoraggiamo la monotonia e la consuetudine e, così facendo, affrontiamo un futuro di più o meno uguale. Più o meno uguale, in un mondo di cambiamenti rapidi ed essenziali, è la strada verso la rovina e non è un modo per condurre un'impresa nel mondo attuale.

Allora, cosa possiamo fare come dirigenti per aiutare la nostra gente a sentire di poter essere originali, curiosi e indagatori? Questa domanda ha acceso la mia curiosità e, avendo letto sull'argomento, ho rilevato un paio di esperti che hanno pubblicato sulla Harvard Business Review,Francesca Gino e Timothy R. Clark, dei quali ti consiglio vivamente di leggere i lavori, se questo argomento ha suscitato anche la tua curiosità.

Se questa è la prima volta che ti sei reso conto che effettivamente potresti essere tu il problema, ho anche fornito alcuni passaggi, basati sulle ricerche e sull'esperienza personale, che spero ti aiutino a incoraggiare la tua gente a diventare

  1. Apri la tua mente al valore della curiosità

Il primo passo è rendersi conto che non sei tu il vero problema, ma la tua mentalità. Il problema è nei preconcetti e nei presupposti di vecchia data che hai sulla curiosità. Forse automaticamente, persino inconsciamente, presumi che aprire la porta alle domande e incoraggiare il dibattito non sia un buon uso del tempo. O forse pensi di rischiare che il progetto vada fuori fuoco; finirai per scendere nella tana del coniglio, alla quale non devi neppure avvicinarti. Sorgeranno più problemi che soluzioni. Dopo tutto, se ti sei convinto di avere già la risposta e che questa è la Verità, perché perdere tempo con le risposte sbagliate di altre persone?

Forse si tratta più di proteggere il tuo ego. Essere sfidato da coloro che percepisci come meno esperti non ti sembra giusto. A nessuno piace ricevere domande di cui non si conosce la risposta. Dopotutto, nella tua mente, si suppone che in quanto dirigente tu conosca tutte le risposte, ecco perché sei stato nominato capo, giusto? A proposito, non è così. Ed è per questo che incoraggiare la curiosità è così importante.

Molti dei prodotti e dei marchi di maggior successo nel mondo sono nati dalla curiosità. Come spiega Bob Borchers, VP della sezione Marketing prodotti di Apple, il giocattolo per bambini Play Doh è nato come detergente per carta da parati, mentre Super Glue era originariamente destinato alla produzione di mirini per le armi militari durante la Seconda guerra mondiale.Dopo tanta curiosità, tante domande ed esplorazioni, entrambi sono ormai marchi ben noti, ma hanno scopi molto diversi da quelli originariamente previsti.

In qualità di dirigente, non è compito tuo fare sempre tutto giusto. Non è compito tuo avere tutte le risposte. Tuttavia, è compito tuo guidare la tua gente e facilitargli il compito di trovarle. Sono loro gli esperti in ciò che fanno. Potresti non essere un esperto nella loro area specifica e non è necessario che tu lo sia. Ma devi dare ai tuoi dipendenti la libertà e lo stimolo per pensare in modo creativo e cercare un modo migliore. Questo parte dall’apertura della tua mente al valore della curiosità. Devi essere vulnerabile, avviare il dibattito e presto scoprirai che quel nuovo progetto all'orizzonte appare in una forma molto migliore di quella che avrebbe avuto se a nessuno fosse stato permesso di mostrare i muscoli della curiosità.

  1. Inizia col fare le tue domande

Il passo successivo è iniziare a essere tu stesso più curioso, nel modo in cui pensi, nel modo in cui agisci, nel modo in cui dirigi. Per aiutarti in questo, ho delineato alcuni passaggi nel mio blog precedente“Perché?” dovrebbe diventare la tua domanda preferita. Non accettare ciecamente le cose “così come sono” e non presumere che non possano o non vogliano essere cambiate. Partire con “Perché?” può anche portare ad altre importanti domande, scoperte ed esplorazioni, alle quali altrimenti non saresti mai arrivato. Solo perché sei un dirigente non significa che dovresti smettere di imparare e di porre domande.

Quando avvii un nuovo progetto e confronti le tue idee con la tua squadra, cerca di non dominare la conversazione e le domande, poiché in tal modo si imposterà un tono sbagliato che potrebbe portare i membri della tua squadra a censurare i propri pensieri o a trattenersi. Invece, fai domande che inneschino un ulteriore dibattito. Non porre domande di cui già conosci le risposte, come consigliato da Spencer Harrison, professore associato di Comportamento organizzativo presso INSEAD.

Modellando la curiosità e la vulnerabilità e intrecciandole nel modo in cui operi giorno per giorno, queste filtreranno in tutta l'organizzazione. Un esempio di dirigente curioso e indagatore è Greg Dyke, che nel 2000 è stato nominato direttore generale della BBC. Prima di assumere l’incarico, ha trascorso cinque mesi visitando i luoghi chiave della BBC. Invece di arrivare in ogni luogo presentando la sua visione ai dipendenti, ha posto loro due semplici domande: 1. “Qual è l'unica cosa che dovrei fare per migliorare le cose per voi?”, 2. “Qual è l'unica cosa che dovrei fare per migliorare le cose per i nostri spettatori e ascoltatori?”

  1. Ricompensa le domande e la curiosità

Per garantire davvero che la curiosità sia celebrata e rinforzata nella cultura aziendale, deve essere premiata e incoraggiata,non evitata, rifiutata o persino punita. Tutto questo rientra nella costruzione di un luogo di lavoro psicologicamente sicuro, in cui tutti gli impiegati, indipendentemente dal ruolo, dall'anzianità o dall’incarico, sentano che la loro voce è ascoltata, che possono parlare, porre domande, sfidare.

Un ottimo esempio di un’organizzazione che lo fa bene è Intuit.Gestiscono premi per l'innovazione, per premiare e riconoscere le esplorazioni che hanno portato a prodotti o servizi nuovi o migliorati. È interessante notare che organizzano anche “feste per fallimenti”, per celebrare i fallimenti che potrebbero aver condotto a importanti intuizioni. Come ho spiegato nel mio ultimo blog, lasciare che le persone sentano che va bene commettere errori e fallire è la chiave per rimuovere la paura e liberare la loro curiosità. Dopotutto, nulla è appreso o scoperto se qualcuno non prova qualcosa di nuovo.

Non devi necessariamente premiare la curiosità in modo tangibile. Il linguaggio che usi come dirigente può essere altrettanto potente nel ricompensare e rinforzare le domande della tua squadra. Quando un dipendente mette in dubbio o suggerisce una nuova idea, non usare un linguaggio di giudizio nella tua risposta. Invece, individua un elemento dell'idea che ti piace e fai una domanda di approfondimento: “Mi piace... E se noi...?” Questo aprirà la porta al contributo di altri e l'idea si evolverà e porterà a domande più profonde. Questa tecnica, nota come “plussing” e originariamente coniata da Pixar, è un ottimo sistema per dimostrare che rispetti il contributo di quella persona, che l'hai ascoltato e che desideri che continui a essere curioso. Un altro ottimo metodo, come spiegato in questo articolo di Forbes, è chiedere loro di parlare attraverso i processi di pensiero relativi alle decisioni che hanno preso.

  1. Incoraggia la tua gente ad avere interessi al di fuori del lavoro

Un modo fondamentale per incoraggiare la curiosità è aprire gli occhi su tutto ciò che il mondo ha da offrire, per vedere le cose da prospettive diverse e rendersi conto che la propria capacità di interessarsi a molte cose diverse è infinita.

La vita non è solo lavoro e dovresti far sapere alla tua gente che lo capisci e lo apprezzi. Il tempo che dedicano alla tua organizzazione è solo una parte della loro storia. Altri aspetti della loro vita, i loro hobby, le loro passioni, i loro amici, le loro famiglie, possono e vogliono tutti accendere la curiosità e lo stupore che alimenta il loro essere e il loro agire e, in definitiva, la curiosità per il mondo di cui fanno parte, compreso il mondo del lavoro.

Pertanto, incoraggia la tua gente ad avere interessi al di fuori del lavoro e a dedicare del tempo a questi interessi. Un ottimo esempio pratico è descritto da Francesca Gino in questo podcast; l'amministratore delegato della prima casa produttrice di macchine per scrivere in Italia ha accorciato la giornata lavorativa dei suoi dipendenti e allungato la pausa per il pranzo. Quindi, un'ora al giorno era usata per pranzare e la seconda era usata per “mangiare cultura”, ossia per espandere gli interessi dei propri dipendenti e accendere il loro pensiero libero e la loro curiosità.

  1. Accendi la loro curiosità per spronare il loro apprendimento

Se i tuoi dipendenti restano fermi, la tua organizzazione resta ferma. L'apprendimento è ciò che fa scorrere il sangue nelle vene di qualsiasi impresa. Senza di esso, il cuore pulsante cesserà di battere. E, come ho spiegato nel mio blog precedente, una mentalità curiosa è spesso lo stimolo per l'apprendimento, è ciò che accende l'interesse iniziale e la dedizione all'apprendimento di nuove abilità e allo sviluppo.

Incoraggia le persone a pensare al di fuori e al di là dei loro ruoli e compiti correnti. Implorali di andare avanti e spingersi oltre, per imparare cose che non sanno fare, per espandere le loro conoscenze nelle aree alle quali sono più interessati, per essere coinvolti in progetti estesi e per lavorare in collaborazione con diversi dipartimenti.

Non continuare semplicemente a nutrire lo status quo, attenendoti a ciò che è noto e aiutando la tua gente a mantenere la sicurezza del proprio livello di comfort attuale. Invece, accendi la loro curiosità, stimola il loro apprendimento e incoraggia nuove idee e innovazioni.Aiuta i tuoi dipendenti a capire che il loro successo professionale sarà alimentato dal chiedere “Perché?”. Il vero successo sarà raggiunto rimanendo curiosi e mantenendo sempre la sete di apprendimento.

Un grande esempio in tal senso, condiviso in questo articolo di Forbes. 

Come assumere persone naturalmente curiose

La storia non si ferma alle persone già presenti, ma si estende anche a quelle nuove. Mai prima d'ora è stato più importante assumere chi ha sete di apprendimento, chi è naturalmente curioso. Quindi, in qualità di dirigente di un'azienda di reclutamento globale, volevo condividere con voi alcuni pensieri finali per aiutarvi a individuare i candidati più curiosi durante l’intervista:

  • Poni le domande giuste: Risposte a domande del colloquio come “Quali sono i tuoi hobby e interessi al di fuori del lavoro?”, “Quando è stata l'ultima volta che hai imparato qualcosa di nuovo?” o “Raccontami di una volta in cui hai fallito”, possono tutte aiutarti a dare uno sguardo molto utile sul senso di avventura del candidato, sull'atteggiamento nei confronti del rischio e sul livello di comfort quando si trova fuori dalla sua zona di comfort.
  • Valuta quante ricerche ha svolto un candidato prima del colloquio: Una ricerca approfondita prima di qualsiasi colloquio di lavoro è doverosa, ma valutando esattamente quanto in profondità il candidato ha esplorato la tua organizzazione, i tuoi valori, i tuoi prodotti o servizi, persino te stesso, in quanto intervistatore o responsabile delle assunzioni, avrai un indizio su quanto sia naturalmente curioso.
  • Fai molta attenzione a qualsiasi domanda ponga il candidato: Coloro che pongono domande ad ampio spettro riguardanti la strategia o la cultura organizzativa, anziché fissarsi specificamente sul ruolo, saranno probabilmente persone naturalmente curiose, come spiega Gino in questo articolo della rivista Harvard Business Review
  • Assegna un compito: Durante l’intervista, proponi un compito o un test progettato per sollecitare la risoluzione di problemi, la ricerca e il processo decisionale.
  • Portali in giro per la sede: Di persona o virtualmente, porta il candidato in visita negli uffici. Lascia che la conversazione sia aperta e rilassata, in modo che si senta a proprio agio nel porre domande sull'ambiente, sul marchio, sulle strutture o sulla posizione.

Noi dirigenti siamo esseri umani. Non siamo perfetti e sì, a volte possiamo essere noi il problema. Possiamo essere i costruttori di barriere invisibili all'interno delle nostre organizzazioni, sbarramenti così forti che nemmeno le domande più importanti riescono ad abbatterli. Quindi, mettiti nei panni di coloro che lavorano per te e valuta onestamente se li stai incoraggiando a essere curiosi o se li stai rinchiudendo. Spero che ciò che ho condiviso con te in questo blog possa aiutarti a vedere quando potresti averlo fatto, o se in qualche modo loro lo stiano facendo a se stessi.

Autore: Alistair Cox, Chief Executive Hays

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