Ogni anno, innumerevoli pubblicazioni rilasciano le loro previsioni su come cambierà il mondo del lavoro nei prossimi 12 mesi. La maggior parte si concentrerà sulla Generative AI, sulle crescenti agende ESG,o sull’ascesa dei lavoratori a contratto. Ma quante terranno conto degli anni che non hanno soddisfatto le aspettative?

Non c'è modo di nascondersi dalla verità. Due lavoratori su cinque credono che il mondo del lavoro sia fondamentalmente “guasto”.

Introduciamo le anti-tendenze, identificando dove le organizzazioni incontrano difficoltà nel progredire e offrendo consigli essenziali per aiutarti a invertire la tendenza.

ANTI-TREND #1: L’OPINIONE ANTI-AI

L'intelligenza artificiale (IA) era destinata a trasformare il mondo del lavoro. Ora sta dividendo l'opinione pubblica.

Le crescenti tensioni legate alla disoccupazione, alla privacy, ai pregiudizi e alla trasparenza stanno mettendo l'intelligenza artificiale al centro dell'attenzione. E tra gli scettici di questa tecnologia ci sono più giovani di quanto si possa pensare.

Un sondaggio condotto su circa 2000 studenti negli Stati Uniti ha mostrato che, sebbene molti abbiano "una certa familiarità" con gli strumenti di Generative AI (Gen AI), ciò non è sintomo di maggior fiducia e sicurezza. Meno della metà degli intervistati ritiene che la Gen AI aumenterà la produttività e solo il 17% ritiene che renderà le assunzioni più eque. I partecipanti erano congiunti solo nella loro convinzione che la Gen AI debba essere regolamentata in modo più rigoroso, con il 70% degli studenti che concorda.

Come affrontano le organizzazioni questo punto di svolta per la tecnologia?

Per James Hutt, consulente presso Paradigm Junction, ci sono due le sfide chiave che la C-Suite deve affrontare:

"Il primo è che la tecnologia si sta evolvendo molto più velocemente del ritmo con cui le persone diventano senior in un'organizzazione. Ciò significa che ai team esecutivi viene chiesto di prendere decisioni su modalità di lavoro, modelli operativi e stack tecnologici con cui non hanno familiarità".

Il secondo punto riguarda l'enorme volume di informazioni disponibili sulla tecnologia e, in particolare, sulla Gen AI. Filtrare queste informazioni e decidere quale impatto potrebbero avere sulla propria organizzazione richiede sia tempo che una competenza dedicata.

Poiché sempre più organizzazioni integrano l'IA nei loro flussi di lavoro, è fondamentale che diano forma a una narrazione chiara e accessibile che offra trasparenza sulle decisioni che prendono e sulle intuizioni che le informano. "Ci sono molteplici fattori in continua evoluzione che un'organizzazione deve considerare", aggiunge il collega, James Milligan.

"Ma una cosa che non si può dimenticare sono le proprie persone. Bisogna assicurarsi di portare tutti in questo viaggio, guidando un processo di gestione del cambiamento visibile e vocale in modo che tutti capiscano perché lo stai facendo, quale impatto avrà su di loro e a quali dati verrà fatto riferimento per le decisioni".

Qui in Hays, siamo focalizzati sull'aumento dell'efficienza attraverso una strategia di IA responsabile, con una governance ben definita e il riconoscimento delle importanti e innate competenze umane che i nostri consulenti apportano. La nostra comunicazione è focalizzata nel mostrare come la tecnologia possa perfezionare i ruoli, non sostituirli.

ANTI-TREND #2: L'ENIGMA DELL'IMPRENDITORE

Negli ultimi anni abbiamo assistito (e partecipato a) innumerevoli gruppi e discussioni in cui si chiedeva alle organizzazioni di capovolgere la narrazione e di concentrarsi su come portare a termine un lavoro, anziché sul tipo specifico di risorse necessarie per completarlo.

La creazione di una "forza lavoro mista" vede le organizzazioni attingere alle competenze di dipendenti fissi, appaltatori, liberi professionisti e società di consulenza per completare progetti e far progredire le organizzazioni. Si tratta di un problema che molte aziende non riescono a tradurre dalla teoria a una realtà più efficiente ed efficace. Cosa impedisce questo progresso?

1. Complicazioni transfrontaliere: la legislazione, le politiche fiscali e gli atteggiamenti nei confronti del personale temporaneo variano da Paese a Paese. Queste sfumature culturali rendono la pianificazione della forza lavoro più complessa.
2. Progettazione organizzativa: molte organizzazioni disperdono la responsabilità della comunità dei liberi professionisti tra responsabili degli acquisti, risorse umane e delle assunzioni. Questa mancanza di coesione crea punti ciechi, influenzando la comprensione da parte dell'organizzazione del volume esatto e del valore aggiunto
3. Impiego tattico piuttosto che soluzione strategica: "Molte organizzazioni hanno storicamente considerato il loro rapporto con la forza lavoro temporanea come una semplice transazione", afferma Matthew Dickason (CEO Hays, Asia Pacific), e continuano a impiegare lavoratori a contratto in modo ampiamente reattivo, ad esempio per coprire congedi per malattia o picchi stagionali.

Si prevede che il 2025 porterà una nuova ondata di piattaforme e modelli rivolti a professionisti altamente qualificati. Ciò offre un vantaggio reciproco: ampliare la rosa dei talenti disponibili e creare al contempo percorsi di crescita economica per i paesi in tutto il mondo.

Ma questa scelta porta con sé anche molteplici sfide. I professionisti più qualificati potranno accedere a più opportunità di lavoro di alta qualità, quindi sarà fondamentale avere un forte brand aziendale e una proposta di valore convincente per attrarre le competenze chiave.

Inoltre, con l'accesso al lavoro a contratto reso più semplice da nuove piattaforme, le aziende dovranno affrontare la sfida di integrare questi nuovi ecosistemi mantenendo un livello di rischio gestibile, aggiunge Rob Moffat, Global Head of Solutions di Hays.

ANTI-TREND #3: L’IMPEGNO PER L’ESG DEVE ESSERE SOSTENIBILE

Gli sforzi ESG sono diventati un campo di battaglia culturale e politico, con organizzazioni accusate di "greenhushing", "greencrowding" e "greenshifting"

Perché così tante aziende non riescono a definire e mantenere il proprio impegno nei confronti dell’ESG?

Come spiega Peter Spence, molti di questi obiettivi ESG avranno un impatto negativo sulla redditività nel breve termine, ma getteranno le basi per un'azienda resiliente e sostenibile in futuro.

Ciò richiede una visione d'insieme. Durante periodi di prosperità economica, molte organizzazioni possono fare proprio questo, destinando risorse a progetti di sostenibilità, programmi di diversità e inclusione e sforzi di coinvolgimento della comunità. Ma in tempi di difficoltà finanziarie, è allettante "rinviare la questione", afferma Spence, spostando l'onere sui futuri dirigenti. Questa incoerenza non solo ostacola il progresso a lungo termine, ma erode anche la fiducia.

Quindi, come possono le organizzazioni mantenere l'ESG in agenda, anche quando i budget sono limitati? Per Kirsty Green-Mann, Group Head of Sustainability di Hays, è fondamentale garantire che l'ESG non sia più visto come un "add on".

"Quando il flusso di cassa è limitato, i leader devono cambiare focus. La C-Suite deve assicurarsi di comprendere le priorità "assolute" per gli stakeholder e indirizzare l'organizzazione dove può produrre il massimo impatto, relativamente alle risorse finanziarie disponibili.

Alcuni degli elementi più potenti di una strategia ESG non sono il risultato di una "iniezione di denaro" dall'alto, ma piuttosto l’emancipazione che deriva dall'adesione dei dirigenti a un movimento. Gli Employee Resource Group (ERG) hanno fatto passi da gigante in aree come Diversity, Equity and Inclusion (DE&I) e garantendo una maggiore consapevolezza ambientale".

E ricordate, l'ESG non è un percorso che un'organizzazione può affrontare da sola.

Le organizzazioni dovrebbero cercare di imparare dagli altri e collaborare, che si tratti di fornitori, gruppi della comunità locale o istituti di istruzione. Ci sono vantaggi per entrambe le parti; le organizzazioni potrebbero prendere in considerazione la possibilità di collaborare con un ente di beneficenza per supportare le proprie aspirazioni ESG e, in cambio, offrire supporto di altro genere, come ad esempio opportunità di networking o spazi per riunioni".

ANTI-TREND #4: I LEADER NON SONO FORMATI PER LE SFIDE CHE CI ASPETTANO

Accelerazione digitale, modelli di lavoro alternativi, incertezza economica: il futuro del lavoro è una fusione di opportunità e sfide. Ma i leader di domani non sono pronti.

Come ha sottolineato in precedenza James Hutt, molti dirigenti senior prendono decisioni complesse su stack tecnologici e modelli operativi, con una comprensione variabile relativamente all'impatto o ai risultati che possono aspettarsi.

Ma non è l'unica difficoltà che dovranno affrontare:

• Mancanza di comprensione: man mano che i team multigenerazionali crescono, aumenta anche il volume dei conflitti, poiché le persone fanno fatica a relazionarsi tra loro.
• Confini sfumati: man mano che le organizzazioni prendono sempre più posizione su questioni globali, emergono anche conflitti tra colleghi.
• La distanza può essere disastrosa: i team transfrontalieri implicano non solo fusi orari diversi, ma anche una mancanza di interazioni fisiche, che potrebbe portare a pregiudizi di prossimità, nonché sfumature culturali che potrebbero diventare fonte di conflitto.

Considerando che il 70% della variazione dell’engagement del team è determinato esclusivamente dal proprio manager, i leader devono assicurarsi di preparare i loro team al successo, ma dove dovrebbero concentrare i loro sforzi?

Per Jason Dunwell, Head of Solutions at Advisory qui in Hays, si tratta di creare una cultura di fiducia. Costruire una sicurezza psicologica richiede che i leader conoscano i loro team a un livello più profondo, quindi occorre porsi domande che aiutino a capire come pensano le persone, come lavorano meglio e cosa le motiva oltre al denaro.

"I leader che si prendono il tempo di introdurre i nuovi dipendenti in un modo che consenta loro di sentirsi a proprio agio nel contribuire fin dal primo giorno, sono coloro che daranno forma a team che sfidano lo status quo e che contribuiscono efficacemente alla crescita dell’azienda".

ANTI-TREND #5: LA FLESSIBILITÀ È SOLO UNA PAROLA D'ORDINE

Sulla scia della pandemia, sembrava che l'esperimento mondiale del lavoro da remoto avrebbe cambiato radicalmente il mondo del lavoro.

Mentre la produttività saliva alle stelle e i candidati andavano alla ricerca di un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata, le organizzazioni rispondevano con opportunità principalmente da remoto, "workcation" e programmi di mobilità globale. L'attenzione era fermamente rivolta alla flessibilità per attrarre e trattenere le competenze necessarie, indipendentemente dalla posizione.

Ma con la carenza di manodopera che si attenua in alcuni settori e la turbolenza economica che mette in pausa i cambiamenti di carriera, molte organizzazioni stanno cogliendo l'occasione per adattare il loro approccio. La flessibilità è solo una parola d'ordine?

Esiste un contrasto tra la regolamentazione e la realtà. Nel Regno Unito, il diritto al lavoro flessibile è ora la norma dal "Giorno 1" nell'ambito del pacchetto sui diritti dei lavoratori. In Cina, i lavoratori possono distribuire un numero fisso di ore al giorno/settimana in orari irregolari. Il Portogallo è considerato uno dei "pionieri" del lavoro flessibile, con i principali autorizzati a lavorare da casa "senza dover negoziare con il proprio datore di lavoro".

Tuttavia, aziende globali come Amazon, Dell e Goldman Sachs hanno tutte reso pubblico i recenti sforzi per far tornare i dipendenti in ufficio. Ed è opinione apparentemente condiviso tra i vertici aziendali. Un recente sondaggio di KPMG ha rilevato che 8 CEO su 10 ritengono che gli accordi da remoto saranno "morti" in tre anni o meno.

Bianca Stringuini ha condiviso le proprie riflessioni sulla crescente pressione di ritorno:

"Sembra che molti dirigenti senior associno la produttività alla presenza fisica in ufficio, ma questo non rispecchia esattamente il modo in cui tutte le persone danno il meglio di sé".

Considerate i badanti, i genitori, coloro che lottano con problemi di salute cronici: possiamo davvero dire che un rientro obbligatorio in ufficio offrirebbe la migliore combinazione lavoro-vita per tutti? Le organizzazioni devono garantire che la produttività sia la loro "stella polare", consentendo alle persone di prendere decisioni in base a dove lavorano in modo più efficace.

I nostri consigli per le organizzazioni includono:

1. Workplace Value Proposition (OVP): se si chiede alle persone di tornare in ufficio, bisogna offrire qualcosa in cambio. Dalle opportunità di apprendimento a una migliore collaborazione e networking, è necessario mostrare alle persone come l'ufficio possa supportare la loro crescita personale e professionale
2. Benefit: considerare come migliori politiche di congedo e periodi sabbatici potrebbero offrire ai lavoratori la flessibilità che cercano, senza perdere competenze chiave.
3. Promuovere una maggiore autonomia: il lavoro flessibile è più di un semplice "luogo" in cui si svolge il lavoro. La posizione può essere fondamentale per la tua azienda, ma potresti offrire orari compressi, job-sharing o uffici pop-up, per dare alle persone un certo controllo sulla propria carriera?

DALLE ANTI-TENDENZE ALL'AZIONE

Dall'evoluzione degli atteggiamenti al rafforzamento dei programmi ESG, nel 2025 le organizzazioni cercheranno di invertire l'impatto di queste anti-tendenze.

Siamo qui per aiutarti a superare le sfide che ti attendono. Contattaci oggi stesso per saperne di più.