Essere leader durante la crisi - definire la realtà e dare speranza

Essere leader durante la crisi - definire la realtà e dare speranza

La crisi sta mettendo sotto i riflettori la leadership. La maggior parte dei team, anche se composti da professionisti capaci, motivati e che sanno cosa devono fare, facilmente hanno successo quando le cose vanno bene e i leader si ritengono soddisfatti. Una piccola correzione o una pacca sulla spalla e la squadra continuerà a raggiungere nuovi successi.

Ma quando arriva un tempo di crisi, in particolare quando è improvviso, drammatio  e che nessuno si aspettava, allora tutta l'attenzione si sposta sulla persona del leader. Le vecchie certezze vengono spazzate via. Nessuno sa cosa succederà nel futuro: è il momento per il leader di fare un passo avanti e ricordarsi del ruolo che ricopre, dando indicazioni precise al team e mostrando a tutti collaboratori la strada da intraprendere.

Alcuni leader diventano un vero e proprio centro di gravità per i propri team, avndo il compito di mantenere un clima di tranquillità, positività e consentendo a tutti di portare avanti le proprie attività. Ma cosa fa la differenza tra questa tipologia di leader e altri che non riescono invece ad offrireai propri collaboratori il supporto richiesto ed estremamente necessario?

Le storie dei leader di successo negli ultimi vent'anni - concentrandosi su ciò che hanno effettivamente realizzato e sui comportamenti assunti - suggeriscono che ci sono tre aspetti chiave: il livello di preparazione, la capacità del leader di (secondo le parole di Napoleone) "definire la realtà e poi dare speranza", l'integrità del leader e la fiducia che i collaboratori ripongono in lui.

Un bisogno di "paranoia della leadership"

La preparazione non è da intendersi come un piano d'emergenza o una preparazione fisica, quanto uno stato d'animo. Andrew Grove, ex presidente di Intel, ha sottolineato la necessità di una "paranoia della leadership". Le cose potrebbero andare bene in questo momento, ma la situazione potrebbe cambiare improvvisamente. Se accadesse, siamo pronti? Come reagiremmo? Grove sostiene che i leader dovrebbero costantemente esercitarsi per affrontare eventuali difficoltà, rivedendo le procedure per rimanere mentalmente agili e flessibili, in modo che quando arriverà la crisi spotranno essere preparati.

Jacinda Ardern, primo ministro della Nuova Zelanda, incarna ciò di cui parla Grove. Mentre altri governi hanno insistito nel cercare una risposta al coronavirus, Ardern ha annunciato un blocco anticipato e la completa chiusura delle frontiere. "We go early, we go hard", ha detto, e la sua azione risoluta ha permnesso che la Nuova Zelanda sia stata finora risparmiata dalle tragedie viste in altri Paesi. Per la maggior parte, i neozelandesi hanno seguito il loro leader e sono rimasti calmi. Il primo ministro greco, Kyriakos Mitsotakis, ha intrapreso simili azioni precoci e decisive, continuando a mantenere una leadership costante, con il risultato che, nonostante il panorama politico frantumato della Grecia, i partiti di opposizione si sono schierati per sostenere il suo governo.

Realismo ma sempre temperato dalla speranza

Ardern ha preso a cuore il detto di Napoleone. Realista inflessibile, ha ben in mente gli orrori del coronavirus, ma ricorda costantemente al suo governo - e al suo Paese - che il futuro è pieno di speranza. Bernard Looney, CEO di BP, ha anche tentato di placare i timori del suo staff, in primo luogo promettendo che non ci saranno perdite di posti di lavoro per almeno tre mesi - nonostante il prezzo del petrolio stesse crollando - e anche affermando che BP uscirà più forte alla fine della crisi. Sia il realismo che la speranza sono elementi essenziali. Minimizzare la natura della crisi o esasperarla farà perdere la fiducia e le aspettative dei propri collaboratori. Il realismo deve sempre essere temperato dalla speranza. Ciò darà ai team la forza di sopportare le cose brutte che stanno accadendo ora, perché sono certi che veranno giorni migliori.

L'onestà è il modo migliore per generare lealtà

E perché credono in questi giorni migliori? Perché si fidano dei loro leader e nel fatto che dicano loro la verità. Essere sinceri con i nostri team, aperti e onesti sulla situazione e sulle soluzioni, è il modo migliore per generare lealtà. In tempi di crisi, l'incertezza e la non conoscenza sono le principali cause di demotivazione. Uno dei compiti principali del leader in qualsiasi crisi è quello di fornire certezza, un fondamento su cui la squadra può stare in piedi, fare un bilancio e panificare le prioprie attività.

Sii quindi preparato, realistico e pieno di speranza. In questo modo darai forza i tuoi team e sarete in grado di superare la crisi. Se non riuscirai a fare nessuna di queste cose, ci sarà la possibilità che il team si disintegrerà.

 

Fonte: Hays Viewpoint

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