La "Sindrome dell'impostore" e i vantaggi di essere se stessi in modo autentico

Che siate nuovi nel mondo del lavoro o leader esperti, molti sono propensi a pensare di non meritare la posizione e i riconoscimenti per cui hanno lavorato duramente. Con il tempo, questi pensieri possono avere un forte impatto non solo sulla vostra mentalità, ma anche sulla vostra carriera e sulla vostra vita nel suo complesso.

Oggi ho il piacere di incontrare Rita Clifton CBE, un'esperta di branding e leadership aziendale la cui carriera include posizioni nel consiglio di amministrazione di numerose aziende e organizzazioni non profit, un periodo come vicepresidente e Strategy Director presso Saatchi & Saatchi e la paternità di tre libri, tra cui "Love Your Imposter".

1. Potremmo iniziare con un'introduzione da parte sua.

(1:23) Grazie mille, grazie per avermi invitata. Sono lieta di partecipare a questa conversazione e penso anche ad alcuni argomenti che si spera siano di estrema importanza per tutti noi, sia nella nostra vita personale che in quella professionale. Per quanto riguarda la mia carriera, al momento svolgo diverse mansioni. Indosso i panni di direttore non esecutivo, faccio parte del consiglio di amministrazione di diverse aziende, come John Lewis Partnership ed Essential e ho fatto parte del consiglio di amministrazione di Nationwide per circa nove anni.

Inoltre, faccio parte del consiglio di amministrazione di alcune organizzazioni non profit. Sono presidente di Forum for the Future, un'organizzazione no-profit per la sostenibilità globale. Sono stata amministratore e socio del WWF (World Wide Fund). Credo che il mio background, il mio lavoro principale, se così si può dire, nella mia carriera di dirigente, sia sempre stato quello della brand strategy, della customer insight e, come ha detto, ho lavorato in alcune organizzazioni di alto profilo in questo settore.

Ma sarò onesta con voi e dirò che la mia carriera è stata una vera sorpresa per me. Non sapevo cosa volessi fare. Mi interessavano i media, mi piaceva la televisione, ero molto curiosa di conoscere le tendenze dei clienti e così via e, quindi, entrare nel settore della pubblicità e della comunicazione è stata una scelta che ho fatto fin dall'università e sono passata dalla gestione dei clienti alla strategia, che per me è stata una cosa fondamentale. Con la strategia ho scoperto qualcosa in cui ero davvero brava e quindi mi è stato possibile fare ogni sorta di cose in cui potevo dare il meglio di me stessa e, immagino, raggiungere il punto di forza di alcune delle cose che mi interessavano di più e in cui ero anche più brava. Dopo essere diventata Strategy Director presso Saatchi & Saatchi, sono stata contattata per diventare amministratore delegato di Interbrand.

Ma credo che l'aspetto interessante, che forse è interessante anche per Hays e più in generale, è che in realtà ci è voluta una società di ricerca e selezione per avvicinarmi e riconoscere che potevo essere un amministratore delegato, perché non avevo mai pensato a me stessa in quel ruolo. Così mi ha chiamato una consulente di ricerca, che mi conosceva da altri ruoli, dal networking e così via (ne riparleremo più avanti) e ha pensato che questo lavoro mi sarebbe stato davvero congeniale. E non posso credere di aver esitato per un po', perché quando sono diventata CEO, anche se si tratta di un ruolo molto, molto impegnativo, non c'è bisogno che ve lo dica.

Voglio dire, proprio quando pensi di avere cinque minuti, quando stai per chiamare qualcuno per sottoporgli un problema, eccetera, devi preoccuparti della visione, dei servizi igienici e di tutto il resto. Ma il bello di essere amministratore delegato è che puoi controllare la cultura. Puoi fare le scelte. Nel mio team esecutivo c'era il 50% di uomini e il 50% donne. Abbiamo fatto programmi di borse di studio personali. Potete creare una cultura di cui vi sentite orgogliosi, con uno scopo di cui vi sentite orgogliosi. Quindi, dopo essere diventata amministratore delegato, ruolo che ho svolto per quattro o cinque anni, sono diventata presidente. Poi ho iniziato a ricoprire incarichi di amministratore non esecutivo e a far parte di consigli di amministrazione, ampliando il mio portafoglio.

E oltre a tutto questo, ho sempre fatto qualcosa nel settore green e ambientale perché, onestamente, ho avuto una cotta per David Attenborough fin dall'età di sette anni. E credo che fin da allora volessi contribuire a salvare il mondo in qualche modo. E così, in tutta serietà, sono riuscita a combinare il mio interesse per il green, l'ambiente e la sostenibilità anche con alcuni dei miei ruoli aziendali. E negli ultimi anni, non c'è bisogno che ve lo dica, c'è stata un'impennata assoluta nell'interesse per le questioni ambientali, sociali e di governance, che sono sempre più al centro della strategia e della purpose aziendale di ogni organizzazione. E questo è il punto in cui ci troviamo ora.

Quindi, sono molto fortunata ad aver fatto tutto quello che ho fatto e sono molto, molto desiderosa di avere molti, molti più tipi di persone diverse a capo delle organizzazioni, perché abbiamo bisogno di più esseri umani, con tutti i difetti umani che abbiamo, a capo delle organizzazioni e che facciano davvero una grande differenza per la nostra umanità comune.

2. Oggi siamo qui per parlare della sindrome dell'impostore, che lei analizza nel suo libro “Love Your Imposter”. Le dispiacerebbe darmi una breve descrizione del termine e dei diversi modi in cui le persone possono sperimentarla per coloro che hanno meno familiarità con l’argomento?

(6:47) Beh, ci sono molte definizioni diverse della sindrome dell'impostore. Io tendo a usare quella dell'Harvard Business Review, che parla di sentimenti di inadeguatezza nonostante un evidente successo. Ora, ognuno di noi ha una visione diversa del proprio impostore; la mia mente tende a essere la voce che mi siede sulla spalla e che dice cose come: “non puoi davvero farlo, non meriti di essere qui” o “dovresti farti da parte per qualcuno che sa davvero cosa sta facendo”. Voglio dire, questa voce è qualcosa che emerge per circa il 70% delle persone.

Quindi, quello che vorrei dire a chi ci sta ascoltando è che se avete sperimentato la sindrome dell'impostore, siete in ottima compagnia. Perché si dice che circa il 70% delle persone sperimenta la sindrome dell'impostore a un certo punto della propria vita lavorativa. E non ci si può muovere ora che le celebrità parlano della propria sindrome dell'impostore. Che si tratti di Tom Hanks, di Michelle Obama o di Emma Watson. Olivia Colman, attrice pluripremiata, racconta di come pensava di essere licenziata quando andava sul set di nuove produzioni, ecc.

Proprio di recente, la cantante Adele ha parlato della sua sindrome dell'impostore e anche Dame Kate Bingham, che è stata davvero il motore dei programmi di vaccinazione, ha parlato della sua sindrome dell'impostore, quindi è molto, molto comune. E credo che la cosa più importante, innanzitutto, sia che tutti noi la riconosciamo. E in secondo luogo, guardarla con una mentalità leggermente diversa. Il motivo per cui ritengo che questo sia molto importante è che leggo spesso di lottare con la sindrome dell'impostore o di cercare di superare l'impostore.

Penso che a volte sia un po' uno spreco di energie. È chiaro che per alcune persone, circa il 10-15%, questi sentimenti sono così estremi che possono diventare un po' debilitanti e che è necessario un aiuto professionale su questo fronte. Ma per la stragrande maggioranza delle persone si tratta di sentimenti umani normali, così comuni da far pensare che non si tratti di una vera e propria sindrome. Si tratta piuttosto di essere un essere umano e in realtà tutti abbiamo delle pulsioni. Tutti abbiamo delle ragioni per sviluppare la sindrome dell'impostore. Possono derivare dal proprio background, dalla famiglia, dalla scuola, dall'università o da qualsiasi altra cosa, ma sono pulsioni, forniscono una spinta. E a volte riconoscere quella spinta e dire: "Sai? So perché sei lì". E piuttosto che lottare con essa, ringraziare, perché in realtà si può sfruttare quella spinta e quell'energia per migliorare, per allungare se stessi e fare di più di quello che forse si pensava fosse possibile. Quindi penso che a volte il sentimento dell'impostore possa essere una spinta utile per aiutarci ad andare avanti e ad avere successo e sviluppare questa mentalità leggermente diversa, credo sia qualcosa di cui è bene discutere.

3. Come si è manifestata la sindrome dell'impostore nella sua carriera?

Beh, credo che ci siano stati momenti, veri e propri momenti, in cui ho riconosciuto che la sindrome dell'impostore si stava facendo strada in me. Uno di questi è stato andare all'università. Voglio dire, sono stata la prima persona della mia famiglia ad andare all'università. Non avevo nemmeno pensato di andarci. Purtroppo ho perso mio padre quando avevo solo 12 anni, ma fortunatamente l'insegnante a scuola mi ha presa sotto la sua ala e ha visto o percepito che avevo un certo potenziale accademico e mi ha aiutata a essere ambiziosa. Alla fine sono andata a Cambridge. Ma naturalmente, arrivata all'Università di Cambridge, mi sono guardata intorno pensando: "Oh, mio Dio". Mi sono sentita come un pesce fuor d'acqua e ho pensato: "Questa è un'esperienza fuori dal corpo, non adatta a quelli come me", se così si può dire.

Ma poi, in seguito, ho incontrato Hillary Clinton, che molto gentilmente ha fatto un endorsement per il mio libro. Ma Hillary Clinton ha provato la mia stessa sensazione quando è andata alla Columbia University. Si guardava intorno e pensava: "Tutte queste donne sono molto più intelligenti di me". Come ci vado a nozze, ma anche lei l'ha usato come un motore. Proprio come Olivia Colman ha usato la sua sensazione di "Oh mio Dio, non posso farlo". Questo l'ha spronata a impegnarsi di più, a spingere se stessa e ad avere successo. Quindi, credo che l'università sia stato il luogo in cui l'ho riconosciuto per la prima volta, ma in realtà, sapete, quando ho iniziato un nuovo lavoro o un nuovo ruolo, quando sono stata nominata direttore della strategia e avevo un intero team di persone, pensavo: "Oh, mio Dio! Oh, mio Dio! So molto più di loro?” Quando sono diventata CEO, sapete, mi sono sentita dire: "Oh, mio Dio! Sono qualificata per fare questo?” Tuttavia, ho riconosciuto che questi sentimenti sono normali sentimenti umani. Quando si assume un nuovo ruolo, ci si chiede se si sia in grado di farlo. E in effetti, se riconoscete e sfruttate questi sentimenti, potete usarli per fini più positivi di quanto possiate pensare.

4. È importante notare che la sindrome dell'impostore può verificarsi in qualsiasi aspetto o fase della vita di una persona. Ci sono dei fattori scatenanti comuni a cui gli ascoltatori possono prestare attenzione? È possibile prepararsi?

(12:05) I fattori scatenanti sono spesso legati alla scelta di un nuovo ruolo o all'assunzione di un nuovo ruolo. Può anche trattarsi di cose come fare un discorso in pubblico. Parlare in pubblico, come sappiamo, è una delle principali paure delle persone. Quindi, spesso può trattarsi di situazioni in cui ci si deve muovere in una zona di grande estensione, al di fuori della propria zona di comfort, oppure può trattarsi, naturalmente, di traslochi e di decisioni di vita più ampie relative a nuovi ruoli. Questi possono spesso essere i fattori scatenanti.

Ma, sempre secondo me, si può guardare a questo aspetto in modo più positivo, cioè riconoscerlo e dire: "In realtà, i nervi sono buoni". Molti attori, celebrità e leader d'azienda hanno detto che dovete usare questa sensazione di "posso farcela?" e usare i nervi e il senso di insicurezza per fare di più, per esercitarvi di più, per lavorare di più e per sforzarvi di più. A proposito, sto dicendo tutto questo con l'obiettivo di "come possiamo tutti riuscire a dare il meglio di noi stessi e a fare il massimo nella nostra vita lavorativa?". Non sto dicendo che sia per tutti. Se qualcuno vuole una vita più tranquilla, può fare questo tipo di scelte. Quello che voglio dire è che abbiamo bisogno di un maggior numero di buoni esseri umani con normali sentimenti umani che finiscano per dirigere le organizzazioni, e ci sono modi di sfruttare le proprie energie per permettere che ciò accada, e un modo che forse non si pensa di poter adottare o non si ha la fiducia di adottare.

5. Secondo la sua esperienza, ci sono gruppi o fasce demografiche che hanno maggiori probabilità di avere questi pensieri?

(13:53) Beh, credo che l'aspetto interessante sia che possono essere persone con risultati molto alti e che, ironia della sorte, uno dei motivi per cui sono così bravi è che hanno avuto la sensazione di essere degli impostori, di non essere abbastanza bravi e così via. Tuttavia, è una cosa molto, molto comune e un tempo era riconosciuta o pensata come una sindrome femminile, e certamente negli anni '70, quando la sindrome fu identificata per la prima volta, fu perché uno psicologo aveva lavorato con un gruppo di donne ad alto rendimento e, naturalmente, aveva trovato questi sentimenti comuni di inadeguatezza o di sentirsi un impostore, ecc.

In realtà, in seguito, un numero sempre maggiore di studi ha dimostrato che sia gli uomini che le donne possono sperimentare la sindrome dell'impostore. Tendono a manifestarla in modi leggermente diversi, per ragioni diverse. Le donne la sperimentano perché in realtà, in qualche modo, la società indica il successo nelle carriere professionali e così via. Per gli uomini tende a funzionare in modo opposto, perché c'è una tale aspettativa di successo, di essere visti come tali e di voler avere successo che, in realtà, se non ci si riesce, può avere un impatto reale sulla fiducia in se stessi e anche sul senso di autostima, sulle preoccupazioni per la sindrome dell'impostore e così via.

Ma le donne tendono a condividere meglio questi aspetti. È chiaro che ci sono molte caratteristiche comuni a questa sindrome, ma le donne tendono a condividere meglio i loro punti di vista e i loro sentimenti, il che tende a essere più terapeutico, mentre gli uomini tendono a essere meno bravi in questo. Ma l'ultima cosa che direi è che ciò che accomuna uomini e donne è che le persone che tendono a sottovalutarsi e a sottovalutare ciò che possono fare, tendono a essere quelle che ottengono di più. E coloro che hanno una visione eccessiva di chi sono e di cosa possono fare, tendono a ottenere meno risultati. E credo che questo sostenga l'idea che il sentimento dell'impostore possa essere sfruttato in modo positivo.

6. Vorrei approfondire con lei un aspetto che ha citato nel suo libro, ovvero il vecchio detto secondo cui "i bravi ragazzi arrivano sempre ultimi". Le dispiacerebbe parlare del perché e di come le aziende devono affrontare questo problema?

(16:16) Se guardo il mondo in questo momento, è facile deprimersi per l'idea di "uomo forte - leader autocratico". Anche se spesso si parla bene di "vogliamo creare una cultura positiva e cooperativa, collaborativa e vogliamo brave persone e una bella cultura", a volte ci si preoccupa che segretamente si pensi di essere contenti di avere un bullo della scuola dalla propria parte e che in realtà, in qualche modo, questo sia necessario. Beh, io direi un paio di cose a questo proposito.

La prima è che la cattiveria sta diventando un tratto e una caratteristica molto costosa nelle culture aziendali. Bullismo è una parola molto costosa. Non solo è una parola costosa dal punto di vista legale e del diritto del lavoro, ma anche perché non si possono maltrattare le persone senza senso e ottenere il meglio da loro. Se le persone operano in una cultura della paura, tendono a passare troppo tempo a proteggersi le spalle e a cercare di evitare le colpe, invece di imparare, svilupparsi e andare avanti in modo positivo.

In secondo luogo, naturalmente, se non si ha una cultura positiva, se si ha una cultura di cattiveria o di non essere gentili, si perde talento o, francamente, a volte si può sprizzare talento. Chi sceglierà di lavorare per un'organizzazione che non ha una cultura positiva, che cerca di aiutare le persone a dare il meglio di sé e a essere brillanti, invece di creare un clima di paura?

La frase "I bravi ragazzi arrivano ultimi" è stata detta da una persona nel 1946. Si trattava di un allenatore di baseball americano e non credo che fosse nemmeno esatto all'epoca. È decisamente superata la data di scadenza.

L'altra cosa che vorrei dire è che il mondo è già abbastanza difficile così com'è, e credo che tutti noi abbiamo un imperativo e un senso di impegno che dovremmo avere nel voler rendere il lavoro con le altre persone il più piacevole, gentile e simpatico possibile, non solo perché è il giusto risultato commerciale per aiutare le persone a dare il meglio di sé e a trattenere i talenti, ma anche perché rende il mondo un posto un po' più bello. E francamente, abbiamo bisogno che il mondo sia migliore, più bello e più gentile perché dobbiamo assicurarci che questo pianeta e la nostra società riescano a sopravvivere ancora per qualche generazione, per non dire altro.

7. Lei sostiene con forza l'autenticità e la comunicazione onesta. Può spiegare perché è utile per chi vive la sindrome dell'impostore?

(19:05) Il motivo per cui lo dico è che un altro consiglio - a parte "i bravi ragazzi arrivano ultimi" che, come lei ha detto, penso sia una sciocchezza - che non mi piace è quando la gente dice "devi fingere per farcela". Il motivo per cui non mi piace questo consiglio è che incoraggia quasi le persone a pensare a migliaia di costrutti di terzi. Una sorta di avatar inumano. E ci sono un paio di cose al riguardo.

Primo: potreste essere in grado di fingere per una presentazione o addirittura per una serie televisiva (una volta c'era un programma chiamato Faking It, in cui a volte le persone che fingevano convincevano i giudici di essere vere). Lo si può fare per una serie televisiva, per una presentazione o per un breve periodo, ma non si può fingere giorno per giorno nella vita professionale o personale senza diventare infelici o malati.

Inoltre, pensare a se stessi come a un costrutto di terzi è l'opposto di ciò che penso sia necessario nel mondo degli affari in questo momento per migliorare l'immagine dell'azienda. Il business dei brand non è mai stato così sfiduciato e, per certi versi, se partiamo dal presupposto che tutti pensano che l'economia di mercato sia l'idea migliore per gestire società felici e di successo, non credo che lo daremmo più per scontato. Ma se non abbiamo imprese di successo, non avremo i soldi per pagare scuole, ospedali e società civili.

Dobbiamo quindi fare buoni affari, e i buoni affari devono essere gestiti da persone che non hanno paura del loro essere umani. Essere onesti sulle cose che ritengono importanti, essere onesti, quando è il caso, su alcuni dei propri difetti e delle proprie vulnerabilità, perché questo può aiutare gli altri a riconoscere che questi sentimenti sono normali. E in realtà, se si hanno questi normali sentimenti umani, si può dare il meglio di sé usando questi sentimenti umani, invece di creare una sorta di strano costrutto.

Ho cercato di farlo quando ero il primo amministratore delegato. C'erano alcune cose per cui pensavo: "Devo essere un po' così" per essere un amministratore delegato - "È così che sono". Si teneva le braccia conserte per le foto e si usava un linguaggio da duro, ma io non ero così. Mi ci è voluto un po' di tempo per essere davvero onesta con me stessa sul tipo di leader che volevo essere e per il quale ero naturalmente portata, che è un tipo di leadership molto più accudente.

Voglio che le persone siano brillanti. Voglio dire, la cosa da cui traggo molta energia è aiutare le persone a svilupparsi, ad andare avanti e a diventare più di quanto pensassero di poter essere. Se non vuoi vedere gli altri essere brillanti, non hai il diritto di definirti un leader. E il nutrimento, tra l'altro, è una delle forze più potenti in natura. Se si guarda uno qualsiasi dei programmi della fauna selvatica, per non parlare degli esseri umani, il nutrimento è incredibilmente potente e questo, per me, è il modo di aiutare le persone a trarre il meglio l'una dall'altra, non urlando, facendo i prepotenti e facendo sentire le persone spaventate.

8. I suoi commenti sulle qualità della leadership mi portano alla domanda finale, che poniamo a tutti i nostri ospiti: quali sono, secondo lei, le tre qualità che fanno di un leader un buon leader e, soprattutto, queste qualità sono cambiate in seguito alla pandemia?

(22:44) Risponderò in modo leggermente diverso, perché credo che alcuni dei consigli che si possono dare alle persone per ottenere il massimo da se stessi riguardino la costruzione del proprio brand personale. Ora, con questo non intendo costruire il proprio brand di leadership. Non mi riferisco, ovviamente, alla "Kardashianizzazione" o al personal branding. Intendo invece utilizzare il pensiero alla base di alcuni dei brand commerciali di maggior successo e influenza e pensare a come applicarlo a voi stessi. Ci sono tre caratteristiche che si applicano alla costruzione di un brand forte, sia esso aziendale o personale.

La prima e più importante è la chiarezza. Chiarezza su ciò che rappresentate, su ciò che siete bravi a fare, sui vostri punti di forza principali, sul vostro scopo e sui vostri obiettivi a breve e a lungo termine. Chiaritevi su questo punto, perché se non siete chiari su questo punto, tutto il resto è meno efficace o meno sufficiente. Questo, a mio avviso, è un aspetto incredibilmente importante della leadership. Siate chiari su chi siete, su cosa siete bravi a fare, su quali sono i vostri obiettivi.

La seconda è la coerenza. In che modo la chiarezza del vostro pensiero si manifesta in tutto ciò che fate riguardo alle vostre competenze, al vostro comportamento, ai vostri apprendimenti, al modo in cui vi presentate e comunicate a tutto tondo? Per esempio, se volete finire nel consiglio di amministrazione, dovete imparare il linguaggio della sala del consiglio, che è il linguaggio della finanza. E se non vi sentite a vostro agio con questo linguaggio, o non siete preparati a impararlo, potreste non arrivarci o non essere influenti come vorreste quando ci arrivate. Quindi la coerenza è incredibilmente importante.

Inoltre, bisogna essere un buon comunicatore. Dovete presentarvi in modo coerente con i vostri obiettivi. Se volete gestire un'azienda, pensate a cosa dare alle persone, a come le persone avranno fiducia nel modo in cui sarete in grado di aiutarle, a come vi presenterete e così via.

La terza caratteristica di un brand forte è la leadership. Perché voi siete il leader del vostro brand personale. Siete voi a decidere cosa imparare. La vostra curiosità, la vostra irrequietezza, il vostro desiderio di migliorarvi. Questo è un aspetto fondamentale della costruzione del vostro brand personale e del vostro brand di leadership. Dovete prendere l'iniziativa. Guardare al futuro e pensare davvero a come è necessario andare avanti, svilupparsi, crescere, ecc. Questo è, a mio avviso, il miglior insieme, o almeno un quadro di riferimento, che ho trovato per aiutare le persone a ottenere il massimo da se stesse.