Il ruolo della forza mentale nella leadership

Indipendentemente dal settore o dalla disciplina, una maggiore comprensione dei modi in cui funziona la mente è fondamentale per un leader, perché questa comprensione può avere un impatto significativo sulle proprie prestazioni e su quelle del team o dell'azienda.

Oggi sono con me Doug Strycharczyk, il dottor Peter Clough e il dottor John Perry, autori di "Developing Mental Toughness: Improving Performance, Wellbeing and Positive Behaviour in Others". Il libro è giunto alla sua terza edizione ed esplora il modo in cui la forza mentale si collega, tra l'altro, alla leadership, alle prestazioni e alla motivazione.

1. Posso chiedere a ciascuno di voi di presentarsi e di raccontare ai nostri ascoltatori un po' chi siete e come siete arrivati a fare il lavoro che fate oggi?

(1:02) Doug: Sono Doug Strycharczyk. Sono l'amministratore delegato di AQR International. Si tratta di un'azienda che ora si occupa prevalentemente di prendere il concetto di forza mentale che impareremo oggi e di portarlo letteralmente a tutti gli abitanti del pianeta. Si applica a tutto ciò che si fa. Quindi, è una grande missione per noi. Ho il privilegio e il piacere di far parte del team di ricerca che ha preso questo concetto e ha applicato una leadership di pensiero all'idea, creando un concetto estremamente valido. Quindi, questo sono io.

(1:43) Peter: Salve, sono il professor Peter Clough. Sono uno psicologo ricercatore, ho sviluppato il modello nel 2001/2002 e sono un terzo del team di ricerca di cui parlava Doug. Le mie aree di competenza sono il lavoro teorico, la psicometria e la psicologia applicata.

(2:06) John: Io sarei l'ultimo terzo, credo. Vengo da una prospettiva accademica. Ho lavorato all’Università di Limerick, in Irlanda, e ho cercato di colmare al meglio il divario tra il mondo accademico, la ricerca e alcuni elementi applicati. Il mio background è in realtà la psicologia dello sport, che naturalmente ha un background anche nella forza mentale, come Peter. Quindi, ciò che mi piace di più fare è cercare di capire come possiamo continuare a sviluppare ulteriori prove sul funzionamento del costrutto, su come può influenzare le persone e applicarle ai professionisti. Credo che questo sia un aspetto che spesso ci sfugge nel mondo accademico, ovvero l'apprendimento da parte della comunità degli operatori, ed è per questo che è stato così bello essere coinvolti in questo tipo di attività, che in realtà stimola molte buone idee per nuove ricerche, perché a volte le persone se ne escono con grandi idee. E io penso: "Ok, non credo che ci siano prove a riguardo, ma mi sembra un'ottima idea". Così possiamo andare a fare ricerca e, in un certo senso, fare da tramite tra le evidenze e la pratica.

2. Oggi parleremo di forza mentale. Per aiutarci a iniziare, potrebbe contestualizzare l'argomento? Qual è la vostra definizione di "forza mentale"?

(3:36) Doug: Ok, abbiamo sviluppato una definizione di forza mentale che contiene due o tre parole chiave. Innanzitutto, ora sappiamo che è un tratto della personalità, il che significa che è presente in ognuno di noi. Quindi è importante per ognuno di noi. Ed è un fattore significativo nelle nostre risposte mentali alla pressione dello stress, alle opportunità, alle sfide. In pratica, sto descrivendo tutto ciò che ci troviamo ad affrontare nella vita. E se si considera la leadership, questi quattro termini si applicano in modo particolare alla leadership. Si tratta quindi di una definizione ampia. L'aspetto più significativo, però, è che si tratta di un tratto della personalità e le persone sono abituate all'idea di personalità. La maggior parte delle persone ha compilato questionari sulla personalità, soprattutto nei processi di assunzione. Ma direi che nel 99% dei casi si tratta di aspetti comportamentali della personalità e di valutazione dei comportamenti, che in realtà sono: "Come mi comporto quando succede qualcosa?". Quello che stiamo guardando qui è "Come penso quando succede qualcosa?". E il modo in cui penso è un fattore importante nel modo in cui agisco.

Stiamo quindi esaminando qualcosa di fondamentale importanza. Stiamo guardando, per una parte importante della spiegazione, il "perché ho agito in quel modo?". Questo è il suo significato. Ma alcune persone reagiscono al termine "forza" in modo un po' negativo. È stato uno dei predecessori di John e Peter, in un certo senso, a coniare il termine "forza mentale". Quindi è quello che è, ma il concetto non riguarda la forza nel senso macho e aggressivo del termine. Si tratta di forza nel senso di resilienza e positività del termine. E questo è molto importante perché mette insieme due concetti o due idee che spesso non si incontrano. L'idea che "devo essere resiliente per affrontare ciò che accade nella vita". Ma anche che sarà in grande vantaggio se riuscirò ad essere positivo nei confronti di ciò che accade nella vita". Quindi stiamo unendo queste due idee e, così facendo, abbracciamo molte idee comuni. Quindi credo che una delle grandi virtù del modo in cui abbiamo articolato il concetto sia che siamo stati in grado di unire molti punti per molte persone. Ecco cos'è la forza mentale.

3. Doug l'ha appena descritto come un tratto della personalità. Significa che alcune persone sono ottimiste, altre pessimiste o alcune persone sono mentalmente forti, e che si può avere questo tratto di personalità o no? O è qualcosa che posso sviluppare?

(6:13) Peter: Voglio dire che la buona notizia è che si può sviluppare la forza mentale. È una questione di tratti della personalità. Ma la nostra comprensione della personalità nella comunità psicologica è molto più plastica di quanto pensassimo. Quindi l'idea che, sai, sei un estroverso, sei un estroverso a sette anni, sei un estroverso a 17 anni, non regge più. Quindi anche i cinque grandi fattori di personalità stabiliti cambiano e si modificano. Eppure, credo che chi ci ascolta capirà che, con l'avanzare dell'età, la personalità cambia. Questa è la forza mentale. Quindi, alcune persone nascono mentalmente forti e hanno un vantaggio in termini di forza mentale. Altre persone sono più sensibili, il che non è una debolezza. È più sensibile e può sviluppare la forza mentale. Ma il terzo elemento che abbiamo inserito è che alcune persone non vogliono sviluppare la forza mentale, che è l'essere mentalmente sensibili. Quindi, non siamo peggiorativi. Ma sì, si può cambiare. Si può cambiare per un breve periodo. Si pensi alla pressione di un esame o di un colloquio di lavoro. Si può cambiare radicalmente o si può dire dove ci si trova. Quindi c'è un'intera gamma.

4. In che modo la forza mentale influisce sul nostro modo di comportarci, in particolare per i nostri ascoltatori, sul posto di lavoro e nella carriera?

(7:32) John: Sì, credo che, ricollegandomi al suggerimento precedente di Doug, tradizionalmente ci siamo concentrati sulle avversità e su quelle situazioni difficili. Quindi, attraverso il modello delle 4 C, abbiamo parlato di: controllo, che sarebbe il caso in cui qualcuno mantenesse la calma o si assumesse la responsabilità; impegno, in cui è probabile che mantenga la rotta o rimanga concentrato; sfida, in cui è più probabile che si adatti e cerchi una mentalità positiva, e fiducia, in cui si appoggi a se stessi e comunichi in modo efficace. Ma una delle cose che abbiamo imparato nel corso degli anni è che non si tratta solo di un gruppo di persone che è meno influenzato da variabili estranee, dalla situazione, dalla pressione e da ciò che dicono gli altri. Ma c'è anche un senso più proattivo: è più probabile che le persone mentalmente forti si divertano a spingersi al di fuori della zona di comfort. Cercheranno queste sfide. Lo stress non è necessariamente una cosa negativa che ci capita. Lo stress è un ormone fondamentale che ci fa alzare, ci rende attivi e ci fa andare avanti.

Quindi, da un punto di vista più positivo, abbiamo scoperto che non si tratta solo di superare i momenti difficili. La forza mentale aiuta le persone a sentirsi a proprio agio in situazioni in cui altri potrebbero sentirsi a disagio, ad essere pronti a spingersi al di là di ciò che si è attualmente in grado di fare o di ciò che si sa di essere in grado di fare. È così che si può imparare a godere dell'incertezza e di alcuni stress gestibili e a credere maggiormente in ciò che si è in grado di fare. E suppongo di provenire ancora una volta da un background sportivo. Ma il modo in cui si migliora è fare qualcosa che non si sapeva di poter fare. Questo è il modo in cui vedo la forza mentale diffondersi sul posto di lavoro e nei comportamenti, mentre tradizionalmente pensavamo che si trattasse di "quando è davvero difficile, non mollare". In realtà è molto più positiva e proattiva di così.

Di recente, ho avuto il piacere di partecipare alla maratona di Londra. E si sono viste tante persone che hanno dimostrato questa forza mentale: atleti d'élite, persone di tutte le forme e dimensioni, persone che facevano la loro decima maratona o la loro prima, ma si spingevano sempre più in là e non era facile, ma eccellevano e avevano grandi sorrisi al traguardo e c'erano tutte quelle foto che abbiamo condiviso sui social media perché avevano fatto qualcosa di molto difficile e l'avevano portato a termine. E questo non vuol dire, ne sono certo, che abbiano avuto difficoltà e sfide lungo il percorso. Ma è stata una bella dimostrazione di persone che hanno combattuto una dura battaglia e sono riuscite ad avere successo.

5. Devo dire che quando ho letto il titolo per la prima volta, ho pensato a quelle connotazioni di forza, al fatto che forse è una caratteristica molto maschile, al fatto che non si esprimono emozioni, ma questo non si adatta affatto alla tua definizione, vero?

(10:59) Doug: No, per niente. Ho un vantaggio che potrebbe essere uno svantaggio. Sono un po' più vecchio di tutti voi - probabilmente sono più vecchio di tutti gli ascoltatori che avrete, ma quando ho iniziato a lavorare, sono stato mandato a un corso di formazione che riguardava la Teoria della Gestione Scientifica. Non se ne sente più parlare, se non forse nei corsi accademici, e si parla della storia della leadership di un personaggio chiamato FW Taylor e della sua convinzione che se si dice alle persone esattamente cosa ci si aspetta da loro, allora si può pretendere questo da loro. Da allora abbiamo fatto molta strada. Probabilmente la ricerca sulla leadership è quasi pari a quella sulla forza mentale, perché è una delle maggiori aree di applicazione. Quello che abbiamo imparato è che in tutta l'accozzaglia di teorie e speculazioni su cosa sia la leadership, in realtà, emergono due idee. La prima è che si tratta di performance, di cercare di ottenere qualcosa di straordinario. Altrimenti, la leadership non ha senso.

La seconda è che la si ottiene coinvolgendo le persone e motivandole. Quindi, se si guarda a questo, entrambe le attività sono davvero impegnative perché non sono facili da realizzare. Quindi, per la seconda volta, mi soffermerò sul concetto di forza mentale. Si tratta di otto fattori. I fattori sono, in linea di massima: ho un senso di autostima, posso farcela? Un leader deve avere questo. Ci saranno problemi, quindi troverò pressioni emotive. Sono in grado di gestire le mie emozioni e di mantenere i punti? Un leader deve avere questa caratteristica. Ora, se voglio ottenere prestazioni elevate, devo sapere dove sto andando, quindi devo avere un orientamento all'obiettivo. Questo fa parte della forza mentale. E poi, se voglio raggiungere l'obiettivo, so che dovrò fare uno sforzo e convincere altre persone a fare uno sforzo. Questo è l'orientamento alla realizzazione.

E poi, per fare qualcosa di straordinario, devo fare qualcosa che non è mai stato fatto prima. Quindi, in una certa misura, devo essere pronto a correre dei rischi, non rischi sconsiderati, ma spingermi oltre i limiti. Questo è un aspetto della forza mentale e non tutte queste cose funzioneranno. Posso arrendermi se non funzionano, oppure posso dire: "Bene, non abbiamo fatto bene. Come possiamo fare meglio?". Si tratta di imparare l'orientamento. Questo è un altro aspetto della forza mentale. E poi, finalmente, arriviamo a dire: "Ok, il mondo è pieno di opportunità. Io sono la persona che sta portando la leadership a questo gruppo, ho le capacità per portarci lì e ho la fiducia interpersonale per portare le persone con me". Ho appena descritto gli otto aspetti della forza mentale, gli otto fattori. Ognuno di essi è di fondamentale importanza per la leadership.

C'è un'altra dimensione in tutto questo. Quando parliamo di forza mentale, è vero che si tratta di un tratto ereditario. Ma è anche qualcosa che si può sviluppare e che si impara stando in un ambiente. Quindi, i leader plasmano il nostro ambiente. Qui parlo di cultura. Quando parlo di resilienza e positività, non conosco nessuna organizzazione con cui ho avuto a che fare che non voglia che la resilienza e la positività siano aspetti della sua cultura. E questo deve provenire dalla leadership. La presenza di questi elementi nella leadership di un'organizzazione, la capacità di influenzare il contenuto dell'organizzazione, e con questo intendo i suoi dipendenti, è estremamente significativa. Ma c'è anche un altro elemento: la consapevolezza di sé. Non abbiamo ancora usato questa frase al momento, ma è la frase più importante. Una cosa è sapere che esiste la forza mentale e che cos'è la forza mentale, un'altra cosa è capire la propria. E poiché la forza mentale si trova nella testa, può essere invisibile.

Quindi, può capitare che persone che sono mentalmente forti falliscano nella leadership e che falliscano perché non sono consapevoli di sé. Un esempio molto semplice potrebbe essere il seguente: "Sono arrivato alla mia posizione e so di essere la persona perfetta per guidare questo gruppo perché sono un vero e proprio uomo d'azione". E poi, quando mi rivolgo ai miei colleghi o ai miei collaboratori, dico: "Abbiamo una grande sfida. Io posso farcela. Perché tu no?". Ogni volta che uso questa frase durante la presentazione, tutti si guardano, annuiscono e sorridono. Perché questa frase si sente ovunque. E per me è una piccola indicazione del fatto che c'è un individuo mentalmente forte. Non capisce la sua forza mentale. Hai posto una domanda molto, molto, molto bella, estremamente complessa, ma devo fermarmi qui, altrimenti mi prendo tutto il podcast.

6. C'è qualcosa di fattibile che posso fare quando torno alla mia scrivania o quando torno con il mio team? In modo che non solo io stesso sia più resiliente, ma che dia il buon esempio.

(16:08) Peter: Voglio dire, ci sono molte cose. Per quanto riguarda la tua menzione della maratona, ho fatto il mio dottorato di ricerca sulle persone che corrono le maratone, che tu ci creda o no, alla fine degli anni Ottanta. Ho iniziato pensando che si trattasse di resilienza: resistere, affrontare le avversità, e loro corrono perché si divertono, per lo più. Quindi, quando si vede qualcuno che è resiliente e affronta la pressione, sembra distrutto. Quando qualcuno si impegna in un elemento che richiede maggiore forza mentale, ha un aspetto positivo e rassicurante. Quindi all'inizio sembra che un concetto piuttosto negativo sia un concetto positivo.

Quindi, per rispondere alla tua domanda, si tratta di godersi ciò che si sta facendo. Se alcune persone amano le sfide, quando le amano si tratta di bilanciare il tutto in modo che le persone non si sforzino troppo e non si esauriscano. Come sottolinea John, lo stress fa parte della vita. Lo stress non è né buono né cattivo. Ciò che voi trovate stressante, ciò che ciascuno degli ascoltatori trova stressante è diverso da ciò che io trovo stressante.

Quindi si torna alla consapevolezza di sé: "Dove sono i miei punti critici?" e lavorare sui punti critici. La mia prima pubblicazione annuale era il classico "se non è rotto, non aggiustarlo". Quindi, si tratta di autoconsapevolezza, di capire se stessi e di lavorare su queste aree. Non si tratta solo di diventare mentalmente forti. Ci sentiamo frustrati quando le persone parlano di "sopportare" o di gestire la pressione o del classico "non preoccuparti": come far preoccupare qualcuno: dirgli di non preoccuparsi. Si tratta quindi di affrontare ciò che sta accadendo, capire se stessi, capire la situazione e poi mettere in atto tutta una serie di metodi diversi. C'è il pensiero positivo, il controllo dell'ansia, il rilassamento, la visualizzazione: tutto si basa sulla consapevolezza di sé. Prendo in prestito una frase di John: tutte queste tecniche funzionano, ma non tutte funzionano per tutti. Si tratta quindi di scoprire cosa funziona per voi, sperimentando e prendendosi il tempo necessario.

È curioso che se fosse così facile, tutti lo farebbero. La gente capisce la dieta e capisce l'esercizio fisico. Ma se state sviluppando la vostra resistenza mentale, non ci sono soluzioni rapide. Ci sono soluzioni lente e c'è il monitoraggio. Spero che questo abbia senso per voi. Si tratta di capire cosa si vuole fare, un po' alla volta, avanzando, perché la cosa fondamentale è capire se stessi e capire che la situazione non ci piace. Ad esempio, quando ho iniziato a lavorare con i nuotatori d'élite, i nuotatori olimpici, si potrebbe pensare che, in qualità di esperto di resistenza/forza mentale, io dica: "Continua così". Ma in realtà la prima domanda è: "Vuoi farlo? Vuoi alzarti ogni mattina alle cinque e nuotare per quattro ore?". Alcuni non lo vogliono, altri sì. Quindi a volte è mentalmente più difficile non farlo, cambiare la situazione. E con il COVID ne stiamo vedendo parecchi. Le persone cambiano le loro abitudini lavorative, cambiano il loro lavoro. Non essere sensibili al cambiamento, in realtà, a volte è più duro mentalmente. Quindi è molto complesso, ma queste tecniche, l'intera gamma di tecniche, la definizione degli obiettivi, vanno seguite passo dopo passo, cercando di capire cosa funziona e non stupirsi se funziona per voi. Ad esempio, mia moglie è fisioterapista e ama molto lo yoga. Funziona benissimo per lei, ma terribilmente per me! Cado a terra! Quindi il concetto è: adattarsi all'individuo. Si tratta di differenze individuali basate sulle fondamenta.

7. Molte persone stanno pensando alle proprie caratteristiche di leadership in questo momento e a cosa possono fare in un periodo di grande incertezza per essere un leader migliore. È una cosa che è emersa? È qualcosa su cui le persone si sono interrogate e su cui vogliono avere più consigli e indicazioni?

(20:49) John: Sicuramente la pandemia ha dato a tutti un periodo di riflessione. E la riflessione può essere uno degli strumenti più potenti a nostra disposizione. Quindi, quando parliamo di forza mentale, Peter parlava prima di come alcuni individui possano essere sensibili e accontentarsi di questo. Doug parlava di come alcuni individui possano essere mentalmente forti ma privi di autoconsapevolezza. Il più grande strumento di sviluppo che si possa avere è la comprensione di se stessi. Riconoscere i propri attributi, le proprie caratteristiche, non significa necessariamente voler cambiare la propria persona o gli aspetti della propria personalità, ma pensare: "Ok, come posso allineare gli elementi di ciò che faccio a ciò che so di saper fare bene?".

Se intraprendo una valutazione, ad esempio per la forza mentale, e scopro che in realtà sono molto bravo a gestire le mie emozioni e a prendere il controllo delle situazioni, allora forse ci sono elementi del mio lavoro e della mia carriera che posso allineare meglio a questo. E credo che questo sia l'opportunità per le persone. Le persone più consapevoli di sé avranno individuato migliori opportunità di sviluppo individuale. E quello che abbiamo visto nel corso della pandemia è che non c'è stato un grande cambiamento. Non ha distrutto tutti. Non ha reso tutti più forti, ma forse è stata un po' più di una separazione in cui c'è un vantaggio di solidità mentale. Se si sperimentano molti cambiamenti, molte incertezze, forse molte avversità e si è già mentalmente forti, allora si impara e si cresce e si può diventare più forti mentalmente.

Se invece si vive un'esperienza del genere e non si ha un supporto adeguato intorno a sé e si è mentalmente sensibili, allora questo potrebbe renderci più sensibili. Quindi, credo che questo sia ciò che è accaduto negli ultimi 18 mesi o due anni, dove l'opportunità di riflettere è stata grande per alcuni, ma credo che abbiamo assistito a una sorta di polarizzazione in termini di forza mentale delle persone. L'elemento importante è stato quello della sensibilità mentale; se non sono adeguatamente supportati e sensibili mentalmente, abbiamo assistito a un declino un po' più marcato verso il fondo.

8. Quali sono i segnali che indicano che il leader potrebbe voler provare ad essere più riflessivo? C'è qualcosa di cui le persone dovrebbero essere consapevoli, o considerando il loro comportamento o il loro stato mentale, che potrebbero voler prendere un po' di tempo per riflettere?

(23:53) Doug: È un'ottima domanda, Chloe. E posso collegarla alla domanda precedente, perché una delle cose che abbiamo osservato nei 18 mesi di pandemia. Nei primi nove mesi, l'attività è ovviamente rallentata, a volte si è quasi fermata, ma circa il 90% del nostro business è arrivato da leader, da persone che ricoprono ruoli di leadership. Prima non era così. I leader applicavano la resistenza/forza mentale alla loro organizzazione e non tanto a se stessi.

Improvvisamente hanno detto: "Sono in difficoltà. Mi trovo in una situazione completamente diversa. Non capisco perché non la sto affrontando bene". E credo che questa sia la prima cosa. Il primo punto è: c'è qualcosa che stai facendo o non facendo che sta creando una conseguenza per la tua efficacia? Quando ho descritto gli otto fattori in precedenza, la risposta si trova sempre in uno di questi otto fattori. Quello che abbiamo scoperto, molto utile, è che quando parliamo di forza mentale, essa è costituita da questi otto fattori. Quindi non esiste una cosa del tipo "sei mentalmente forte o mentalmente sensibile". Si è mentalmente forti o mentalmente sensibili in base a uno qualsiasi di questi otto fattori. Quindi, si può essere mentalmente forti su sei di essi e mentalmente sensibili su due di essi. Nel corso della vita potreste aver imparato a gestire questi due fattori, ma il COVID ha improvvisamente creato una situazione in cui il nostro meccanismo di gestione non funziona più, e quindi avete improvvisamente un problema.

Quindi, torniamo ancora una volta all'idea di autoconsapevolezza. Che cos'è? Qual è il mio profilo? Dove sono mentalmente forte e dove sono mentalmente sensibile? E dove la mia sensibilità mentale mi creerà un problema nel tempo? E cosa posso fare al riguardo? E dove la mia forza mentale mi creerà un problema nel tempo e cosa posso fare? È incredibilmente difficile creare questa autoconsapevolezza. Per questo motivo, una delle cose che noi tre abbiamo prodotto è stata la creazione di una misura psicometrica di alta qualità. È in grado di fornire un'ottima visione della propria tempra mentale fino al livello degli otto fattori. E, come tutte le misure psicometriche, non è del tutto infallibile. Richiede considerazione e riflessione. Ma è probabilmente il progresso più importante per aiutare le persone a prendere coscienza di chi sono in termini di questa importante qualità. Quindi, il punto di partenza deve essere: "Perché improvvisamente sto facendo fatica? Perché non sto facendo quello che mi aspettavo di fare?". E parte della risposta, forse l'intera risposta, si troverà nella vostra forza mentale e nel vostro approccio mentale agli eventi.

9. Naturalmente, i leader non si limitano a guardare dentro di sé. Sono anche coloro che guidano, sostengono e guidano un team. Come leader, cosa potete fare se vedete che il vostro team ha bisogno di un po' di sviluppo o, ancora di più, che qualcuno è in difficoltà? Come potete allenare qualcun altro?

(26:55) John: In termini di ciò che un leader può fare per sostenere qualcuno quando forse sta diventando un po' sopraffatto, o stressato, o potrebbe sembrare che stia diventando esaurito, o addirittura annoiato, suppongo che sia riconoscere che c'è un'interazione tra la domanda percepita e le risorse percepite. Immagino sempre queste due cose come due provette o brocche di misurazione che possono riempirsi e svuotarsi in qualsiasi momento. Finché la risorsa percepita è maggiore della domanda percepita, la persona continuerà ad andare avanti. Ora, quello che vorrei suggerire è: non vogliamo semplicemente prosciugare la domanda percepita per tutto il tempo e dire: "Bene, avvolgiamo tutti nell'ovatta e rendiamo il mondo un posto adorabile e soffice", perché alla fine arriverà qualcosa di brutto e saranno meno capaci di affrontarlo. Quindi, vogliamo che questo stress, questo requisito, sia presente. Quindi, l'altra opzione è quella di trovare il modo di riempire quella risorsa percepita. La forza mentale è un fattore molto importante in questo senso. Credo che un buon punto di partenza sia la valutazione della resistenza mentale, la consapevolezza del proprio profilo.

Come ha detto Doug, non si tratta di essere molto forti o molto sensibili mentalmente. Quasi tutti quelli che lo fanno (il test) hanno molte aree in cui sono più forti e altre in cui sono più sensibili. Ma una volta che lo si sa, si può lavorare su come massimizzare la propria forza mentale, su come proteggere la propria sensibilità e su come sviluppare la forza mentale. E così facendo, potete costruire le vostre risorse per essere in grado di gestirla. Quindi, come leader, se posso aiutare i membri del team a costruire la loro risorsa personale percepita, riusciranno a gestire richieste più elevate e, ancora meglio, se la loro risorsa percepita è molto più grande delle richieste, avranno risorse residue per aiutare a sostenere altre persone. Infatti, quando si utilizzano tutte le proprie risorse per affrontare la giornata e qualcuno viene da noi con un problema - e questo è un aspetto molto importante per i leader - non ne rimane abbastanza per poterlo risolvere. Quindi, i leader possono sviluppare le proprie risorse e aiutare i membri del loro team a sviluppare le proprie, in modo da avere una maggiore disponibilità di forza mentale, che può essere condivisa perché, essenzialmente, significa che se sono più forte mentalmente e qualcuno è in difficoltà, sono in grado di sostenerlo. Se io stesso mi limito a tenere la testa fuori dall'acqua, non ho l'energia emotiva mentale necessaria per affrontare i problemi di qualcun altro.

10. Ha qualche consiglio da dare a chi cerca di sostenere il proprio team o di affrontare le sfide di quelli che sono stati diciotto mesi molto difficili per molti?

(30:16) Peter: Penso che si tratti, come continuiamo a ripetere, di capire il proprio team, di essere consapevoli delle differenze e di chiedere alle persone cosa vogliono. Troppo spesso le aziende organizzano un corso di rafforzamento della fiducia in se stessi, o "facciamo tutti un corso di assertività", e siamo di nuovo a quel punto. Alcune persone ne hanno bisogno, ma quelle che ne hanno bisogno spesso non vogliono farlo. E c'è un'intera gamma. Cercate di far sì che le persone capiscano se stesse. Voi capite il resto del team. E fare attenzione perché le persone sono vulnerabili.

Tornando all'idea: tutti hanno sofferto nel periodo COVID? No. Le persone hanno avuto delle difficoltà. Stavo leggendo un articolo recente e alcune persone hanno prosperato. Se sei un introverso stabile, questo è un ambiente ideale. Se sei un estroverso, leggermente sensibile, allora è più complesso. Quindi, non si tratta di proporre soluzioni rapide, come "Faremo una giornata ‘Indossa una cravatta buffa’". Perché per alcune persone questo sembra paternalistico e difficile. Alcuni pensano che sia la cosa migliore del mondo. Quindi, credo che il problema sia questo. L'ultimo punto: non è guidato dalle persone rumorose. Le persone rumorose vanno bene. Non c'è nulla di sbagliato in loro. Ma presenteranno i loro punti di vista. La cosa interessante sono le persone che non si conoscono. Se vi sedete, avete un elenco di persone con cui lavorate e sapete molto di Ben e nulla di Fred. Ora, questo potrebbe essere l'ideale per Fred, ma è il punto di partenza.

Le persone pensano di conoscere le persone e pensano anche di conoscerle in base agli stereotipi esterni. Con un accento come il mio, si pensa che io sia un duro come un vecchio stivale e che nulla mi scalfisca, e questo potrebbe essere vero, o potrebbe non essere vero. E poi si entra nel merito delle questioni legate alla diversità. È normale per quel particolare gruppo? E si torna a dire: siamo tutti esseri umani, siamo tutti individui, aggiriamo la questione. Si tratta quindi di interventi mirati, di comprensione, di ascolto e di consapevolezza che alcune persone non vogliono essere coinvolte in una cosa del genere. Questo non le rende cattive. Stanno semplicemente bene.

Il punto di partenza è che gli psicologi a volte esagerano con i problemi, con le condizioni cliniche. In certe feste, la maggior parte delle persone sta bene per la maggior parte del tempo. Se si chiede alle persone: "Hai un problema?". Le persone rispondono: "Sì". Inoltre, si tratta di cose in cui si è in difficoltà e per le quali si potrebbe barrare una casella, ma la maggior parte delle persone sta bene. Iniziate da questa base. Alcune persone hanno bisogno di molto aiuto. Alcuni hanno bisogno di un piccolo aiuto, ma non ci provano. Questo mi riporta a quel "non aggiustarlo se non è rotto".

11. Vorrei concludere con una domanda che poniamo a tutti i nostri ospiti: quali sono, secondo lei, le tre qualità che rendono una persona un buon leader? E soprattutto, pensa che queste qualità siano cambiate in seguito alla pandemia?

(33:19) Doug: Ok. Quindi, se siete un leader e pensate di essere un fattore di produzione di prestazioni sublimi e di un ambiente di lavoro fantastico, il punto di partenza è: cosa sto portando a questo? Come lo farò? L'abbiamo detto più volte: l'autoconsapevolezza. E questo è il cuore del nostro lavoro. L'autoconsapevolezza diventa sempre più importante, perché in realtà i leader ci aiutano a tracciare il nostro percorso attraverso un grande cambiamento. Abbiamo sempre parlato di cambiamento, ma al giorno d'oggi non si tratta tanto di cambiamento, quanto di ritmo di cambiamento. Pensate alla pandemia: è arrivata all'improvviso. E in un paio di mesi ha cambiato tutte le nostre vite. È questo che ha sconvolto le persone. È la velocità con cui è successo, tutto è successo. E, sapete, mi viene in mente un commento che ho sentito l'altro giorno, ovvero che il ritmo del cambiamento non è mai stato così elevato. La cattiva notizia è che non sarà mai più così lento. Quindi pensiamo che l'autoconsapevolezza mentale sarà sempre più importante per i leader. Devono diventare consapevoli di questo.

(34:34) Peter: Io sceglierei la realtà. Quindi, test di realtà, comprensione del mondo così com'è. A questo proposito, c'è una forte spinta verso la psicologia positiva, il che va bene. Siamo nella psicologia positiva del dominio. L'esempio che faccio è quando mi alleno fisicamente: Mi metto un tutù e penso positivamente che diventerò un grande ballerino. E non lo sono, perché ci sono le competenze, le risorse e tutto il resto. Quindi, si pensa positivamente, "questo non è un problema", ma può essere un problema. Quindi non si tratta solo di ispirare le persone a essere positive e motivate. Si tratta di fare una verifica delle competenze. Sostenere le persone. È guardare a ciò che le persone possono fare.

E a volte questo viene visto come un aspetto negativo. Quando lavoro con i bambini, mi sento un po' frustrato quando dico "puoi essere tutto ciò che vuoi": non è così! È semplice. Non posso essere un giocatore di basket e probabilmente non posso correre la maratona. Ora, questo tipo di pensiero positivo non aiuta più di tanto. Si tratta di affrontare la realtà senza essere negativi e, in un certo senso, di lasciarsi andare in queste condizioni. Tutti commettiamo errori. Nessuno di noi è perfetto. Siamo un po' irascibili e lo sono anche gli altri. Quindi non si tratta di perfezione. Esiste un modo perfetto di affrontare ciò che sta accadendo? No, si fa un tentativo, si fa una revisione. Il concetto di forza mentale è stato pubblicato sul Times quando è uscito per la prima volta. Mi hanno intervistato e in un certo senso, dato che vengo da Hull (nord dell'Inghilterra), l'hanno considerata una misura e un concetto nordici, perché non si tratta solo di pensare a tutti gli aspetti positivi che si hanno: si tratta anche di pensare agli aspetti negativi che si hanno. Metterli insieme e affrontarli. Questo è il mio punto di partenza. Realtà senza negatività.

(36:34) John: In base alla mia esperienza personale, probabilmente sceglierei la compassione. Penso che si debba avere cura delle persone e che queste debbano sapere che ti importa e le persone sono intelligenti. Riescono a capire quando qualcuno sta solo rendendo un servizio a parole e dice "ho messo un seminario sul benessere". In base alle mie esperienze di leadership, credo che i benefici derivino dal fatto che se ti preoccupi veramente delle persone e loro sanno che ti preoccupi veramente e che vuoi che vadano bene, ti lasceranno andare. Ciò significa che quando prendi un rischio, quando prendi una decisione sbagliata, quando combini un guaio, quando probabilmente crei più problemi per tutti, loro sanno che stai venendo dal posto giusto. Quindi, a lungo andare, ti dà anche questo credito. E credo che quando succedono queste cose, i leader che sono stati ben rispettati e che hanno dimostrato attenzione in passato, quando c'è stato un blocco e tutto è andato storto e tutti hanno dovuto fare questo, quello o quell'altro e probabilmente si sono un po' stufati, credo che la vita sia probabilmente un po' più facile per quei leader che si sono guadagnati quel credito grazie al modo in cui hanno trattato le persone in passato.

Doug Strycharczyk, Peter Clough e John Perry sono coautori di "Developing Mental Toughness: Strategies to Improve Performance, Resilience and Wellbeing in Individuals and Organizations", disponibile in edizione cartonata, in brossura o come ebook qui. Utilizzate il codice HAYS20 per ottenere uno sconto del 20%.