11 competenze per essere un dirigente migliore

11 competenze per essere un dirigente migliore nella nuova era del lavoro

In tempi di crisi, le persone guardano automaticamente ai loro dirigenti e gli ultimi mesi hanno sicuramente portato alcune delle più grandi sfide che quei dirigenti abbiano mai affrontato. Tuttavia, una volta che le sfide immediate imposte dalla pandemia si saranno attenuate, i dirigenti dovranno equipaggiarsi per avere successo in un mondo del lavoro significativamente trasformato, un mondo in cui le pratiche di lavoro remote, ibride e flessibili saranno le pietre angolari della “nuova normalità”.
 

In questa prospettiva, ecco 11 delle competenze necessarie ai dirigenti nella nuova era del lavoro.

1. Intelligenza emotiva

Nella nuova era del lavoro, l'intelligenza emotiva potrebbe essere la più critica tra tutte le capacità essenziali per i dirigenti. L'intelligenza emotiva, a volte chiamata anche QE o IE, è la capacità di gestire le nostre emozioni, consentendoci di gestire meglio le situazioni di crisi. Il nostro QE [quoziente emotivo] ci permette anche di apprezzare e comprendere le emozioni altrui. Pertanto, l'insieme di abilità sociali ed emotive che compongono il nostro QE sarà fondamentale se, in qualità di dirigenti, dovremo assumere le migliori decisioni e costruire le migliori relazioni possibili, in mezzo al costante cambiamento, all’incertezza e all’instabilità del mondo del lavoro post-COVID-19.

Un dirigente emotivamente intelligente ha una netta comprensione delle proprie emozioni e di quelle degli altri, nonché la capacità di gestirle con successo. Nei dirigenti più efficienti c'è pertanto una stretta relazione tra intelligenza emotiva, empatia e compassione. Come scritto in precedenza, la direzione compassionevole non riguarda il “diventare morbidi” o l’essere una preda facile. Si tratta invece di qualità come l'autoconsapevolezza, come accennato sopra, e l'auto-compassione, nonché della capacità di mettersi nei panni altrui.

2. Autoconsapevolezza

Collegata all'EQ, l'autoconsapevolezza è definita dal dizionario Merriam-Webster come “consapevolezza della propria personalità o individualità”. La psicologa e ricercatrice organizzativa Tasha Eurich è andata oltre, identificando due grandi categorie di autoconsapevolezza: interna ed esterna.

L'autoconsapevolezza interna si concentra su quanto chiaramente percepiamo i nostri valori, le nostre passioni e aspirazioni e il nostro impatto sugli altri. Parallelamente, l'autoconsapevolezza esterna è la nostra comprensione di come le altre persone vedono noi. Eurich ha sottolineato l'importanza per i dirigenti di lavorare attivamente per sviluppare entrambe le tipologie di autoconsapevolezza, commentando: “... i dirigenti devono lavorare attivamente sia per vedere chiaramente se stessi, sia per ottenere riscontri atti a capire come sono visti dagli altri.”

La chiave per sviluppare questa autoconsapevolezza è l’esercizio regolare dell’attenzione e dell’autoriflessione. Dedicando regolarmente del tempo a riflettere sulle proprie capacità, sui propri punti di forza o debolezza e sui modelli comportamentali, nonché su come possono essere percepiti dagli altri, i dirigenti saranno in grado di distinguere meglio la differenza tra la propria percezione di una situazione e la situazione come è oggettivamente. La riflessione li aiuterà anche a sviluppare migliori capacità di pensiero critico e a identificare più accuratamente ciò che la loro gente si attende da essi: entrambe queste risorse saranno fondamentali nella nuova era del lavoro.

3. Adattabilità

Durante questa crisi, i dirigenti hanno dovuto adattarsi e affrontare nuove sfide quasi quotidianamente. Nel processo, tuttavia, abbiamo appreso che possiamo indurre cambiamenti significativi dall'oggi al domani, ad esempio, facendo leva sull'intera forza lavoro per iniziare improvvisamente a lavorare a distanza. Quindi, sappiamo che possiamo adattarci rapidamente e che abbiamo le competenze necessarie per farlo. E, nella nuova era del lavoro, dovremo continuare a lavorare in questo modo, in risposta ai nuovi cambiamenti e alle incertezze che inevitabilmente insorgeranno. Questo è stato uno degli insegnamenti fondamentali che il nostro CEO, Alistair Cox, ha condiviso personalmente.

Ciò significa che la tua azienda e la tua squadra di dirigenti senior dovranno continuare ad adottare un approccio agile e adattabile, combinando il pensiero flessibile con una buona pianificazione futura. Ciò deve includere la messa in atto di diversi piani per il raggiungimento degli obiettivi, cosicché, indipendentemente dalle circostanze che l’organizzazione debba affrontare, disponga sempre di diverse potenziali soluzioni. Fai subito i passi necessari per ideare piani di emergenza che aiuteranno la tua azienda a superare le nuove sfide poste dal mondo del lavoro post-pandemia in continua evoluzione. Ma, qualora sia necessario, sii pronto a riorientarli rapidamente, anche in una direzione completamente diversa.

I dirigenti più capaci e di maggior successo nella nuova era del lavoro emergente saranno, in molti modi, coloro che orienteranno i piani e adotteranno un approccio fluido, laddove necessario, con fiducia e convinzione, nonché coloro che disporranno dei meccanismi per attuare le modifiche rapidamente.

4. Comunicazione

In un momento in cui così tanto rimane incerto, non solo sul corso della pandemia, ma anche sull'impatto del mondo reale sulla nostra vita quotidiana, le persone guardano ai dirigenti per capire la direzione e il verso della via da seguire. Il modo in cui comunicherai tutto questo avrà quindi un impatto enorme.

I dirigenti nella nuova era del lavoro devono essere comunicatori autentici, chiari e regolari. Devono anche essere onesti e vulnerabili, con la capacità di ammettere che non hanno tutte le risposte, ma che stanno lavorando duramente per trovarle, anche perché anche loro stanno ancora imparando ed escogitando soluzioni per le sfide che sorgono continuamente. In qualità di nostro CEO, Cox afferma: “Quando si verifica un evento estremamente distruttivo come questo, le persone sono preoccupate, ansiose e spaventate, e guardano in alto al dirigente dell'azienda in cerca di risposte. Risposte che noi, come dirigenti, non sempre abbiamo. Ma in momenti come questi, non ci sono posti in cui nascondersi, bisogna essere là fuori, di fronte e al centro. È fondamentale mantenere una comunicazione regolare e dare indicazioni in modo chiaro, onesto, autentico e umile, per dare alle persone una guida e un incoraggiamento, anche quando quell’incoraggiamento potrebbe essere difficile da dare.

In qualità di dirigente, dovrai anche adattare la tua comunicazione alla nuova era dei “team ibridi”, in cui, in qualsiasi momento, alcuni tuoi dipendenti possono operare presso gli uffici aziendali mentre altri lavorano da casa o in remoto. Dovrai mantenere linee di comunicazione chiare e paritarie con entrambi i gruppi di dipendenti, in modo che ogni membro del team si senta ugualmente coinvolto nella missione della tua organizzazione nel panorama lavorativo post-pandemico.

5. Risoluzione creativa dei problemi

È stato a lungo sostenuto che sono le crisi e le limitazioni, piuttosto che la stabilità e la libertà, a stimolare maggiormente la creatività e l'innovazione. Charlotte Gifford, che scrive per European CEO, ha osservato che “spesso presumiamo di essere al massimo della nostra creatività quando disponiamo di tempo e risorse in abbondanza a portata di mano, ma la ricerca suggerisce che i vincoli ci aiutano a sbloccare le nostre idee più brillanti.

Per illustrare il suo punto, Gifford ha attirato l'attenzione su una revisione del 2018 di 145 studi accademici, che ha rilevato che mentre l'abbondanza di risorse ci incoraggia a proporre solo le soluzioni disponibili più semplici ai problemi, la scarsità di risorse tende a produrre soluzioni più innovative.

Questo è certamente un punto di grande rilevanza per la crisi del coronavirus, che è stata paragonata ai tempi di guerra in termini di effetti che ha avuto sull'innovazione. L'elevata domanda di ventilatori, dispositivi di protezione e disinfettanti per le mani ha portato le organizzazioni di tutti i settori a escogitare ogni sorta di soluzioni, spesso inaspettate. Abbiamo visto ingegneri di Formula 1, ad esempio, realizzare ausili per la respirazione e birrifici produrre disinfettanti per le mani.

Tale ingegnosità è sorta in mezzo alla pandemia, a causa dell'urgente necessità e, transitando nell'era del lavoro post-COVID-19, la capacità di affrontare le sfide in modo creativo, di pensare fuori dagli schemi e di guidare le innovazioni continuerà a essere indispensabile. Ciò è particolarmente vero quando il ritmo della digitalizzazione aumenta e le richieste e le aspettative dei clienti cambiano più rapidamente di quanto siano mai cambiate.

Una delle lezioni chiave degli ultimi mesi è che i dirigenti non possono dipendere dalla capacità di fare le cose nel modo in cui le hanno sempre fatte; anche se non si innovano in modo proattivo, è probabile che il cambiamento delle circostanze e dei bisogni finisca per forzare loro la mano. Ora, quindi, è il momento di tracciare un nuovo percorso, forse uno che solo poche settimane fa non avresti pensato di intraprendere.

6. Pensiero critico

Strettamente correlato al punto di cui sopra sulla creatività e la risoluzione dei problemi, il pensiero critico sarà essenziale nella nuova era del lavoro, per il semplice motivo che le circostanze nuove e insolite che stiamo affrontando sulla scia della crisi del coronavirus probabilmente presenteranno nuove sfide.

Ma cos'è il pensiero critico? Contrariamente alla credenza comune, il termine “pensiero critico” non ha lo stesso significato di intelligenza, sebbene l'intelligenza sia una componente del pensiero critico. Dopotutto, probabilmente abbiamo tutti incontrato persone che erano brave a evocare dati oscuri o a risolvere complesse equazioni matematiche, ma che spesso prendevano decisioni errate.

Shawn Doyle, Presidente di New Light Learning and Development Inc., che occasionalmente scrive per Entrepreneur, ha definito il pensiero critico “pensare a come si pensa”. Ha continuato elencando diversi passi che tutti noi possiamo compiere per sviluppare le nostre capacità di pensiero critico, tra cui prendere lezioni virtuali o online, non aver paura di mettere in discussione gli assunti e insegnare ai membri della squadra come pensare in modo più critico e oggettivo. In questa nuova e imprevedibile era dobbiamo tutti mostrare una maggiore disponibilità a mettere regolarmente in discussione i nostri schemi di pensiero. Utilizzando le nostre capacità di pensiero critico per esplorare ogni possibile problema di gestione da ogni possibile angolazione, possiamo metterci in una posizione migliore per concepire le giuste soluzioni.

7. Inclusione

Un cambiamento fondamentale che la pandemia COVID-19 ha sicuramente indotto nel mondo del lavoro è l'incremento del lavoro a distanza. Attraversando la crisi, abbiamo assistito all'introduzione di team di lavoro ibridi, nelle quali alcuni dipendenti lavorano in ufficio e altri a casa. Non è mai stato così importante per i dirigenti guidare le proprie squadre in modo inclusivo, accertandosi che ogni membro della squadra sia apprezzato.

Come ha scritto in precedenza Dan Robertson, Direttore della sezione Diversità e Inclusione presso Employers Network for Equality & Inclusion (ENEI), i dirigenti inclusivi tendono ad essere coloro che forniscono una visione avvincente, che ispira la diversità di pensiero. Mostrano anche alti livelli di empatia, accettazione di ognuno senza pregiudizi e capacità di ascoltare le opinioni di gruppi diversi.

Robertson ha anche osservato che una direzione non sufficientemente inclusiva agisce da ostacolo all'innovazione. Anche prima del COVID-19, era importante che i dirigenti adottassero un approccio inclusivo, al fine di evitare il “pensiero di gruppo” che poteva risultare molto dannoso per il processo decisionale dell'organizzazione, nonché per ridurre al minimo la probabilità di pregiudizi inconsci nella selezione, fidelizzazione e reclutamento dei talenti.

L'amministratore delegato di Hays Australia e Nuova Zelanda Nick Deligiannis ha recentemente scritto su come è possibile accertarsi di guidare in modo inclusivo le squadre remote e ibride. Tali fasi dovrebbero includere la definizione delle aspettative e rendere chiare nella fase iniziale le responsabilità a tutto il personale, impegnare lo stesso tempo e concentrarsi su ciascun membro del team e scoraggiare la cultura “loro e noi”, in base alla quale potrebbero sorgere attriti tra il personale remoto e quello in sede, innescati da atteggiamenti inutili e negativi di un gruppo nei confronti “dell’altro” gruppo.

8. Un impegno per l'apprendimento costante

Come dice Cox, “Niente di ciò che ho imparato alla scuola di direzione aziendale poteva prepararmi per gli ultimi quattro mesi. Queste settimane, oltre a essere state senza dubbio tra le più impegnative della mia carriera, sono state anche tra le più preziose in termini di lezioni apprese. La crisi del COVID-19 ha sicuramente messo in luce l'importanza dell'impegno per l'apprendimento costante, indipendentemente dall'anzianità.

Nella nuova era del lavoro, i migliori dirigenti saranno impegnati ad apprendere costantemente e a modellare i comportamenti di apprendimento all'interno delle loro organizzazioni. A tal fine, sarà essenziale incoraggiare i propri dipendenti a sviluppare una mentalità di crescita, in virtù della quale saranno sempre alla ricerca di nuove opportunità da aggiungere alle loro competenze.

Quindi, sii un modello di ruolo e impegnati nel tuo apprendimento costante. Come afferma Cox, “credo fermamente che non si è mai troppo anziani o vecchi per imparare qualcosa di nuovo. In effetti, i migliori dirigenti che conosco sono quelli che imparano sempre cose nuove, leggendo o esplorando continuamente e, soprattutto, mettendo sempre il proprio sviluppo tra le priorità personali. Queste persone di solito guidano aziende ad alte prestazioni. E non è una coincidenza. A mio avviso, se il dirigente di un'azienda è impegnato nel proprio apprendimento, in genere può esserlo anche l'intera forza lavoro. E questo può solo portare a cose buone.”

9. Assunzione ponderata dei rischi

La capacità di assumere rischi ben ragionati e calcolati è sempre stata una componente importante della direzione. I dirigenti non dovrebbero confonderla con un'assunzione di rischi realmente sconsiderata, che combina rischi elevati con basse ricompense potenziali.

Nella nuova era del lavoro, tuttavia, questa abilità probabilmente è diventata ancora più essenziale. Dopo tutto, questo è un momento di notevole incertezza e di continua evoluzione nel panorama aziendale. I dirigenti devono essere pronti a cogliere le opportunità nel momento in cui si presentano, il che implica sempre l’assunzione di rischi e l’avventura nell'ignoto.

Per fare in modo che il rischio diventi una parte efficace della strategia di direzione, bisogna prima assicurarsi di avere un obiettivo e una visione chiari e bisogna raccogliere tutte le informazioni atte a stimare il rischio di una determinata azione.

È inoltre fondamentale considerare i costi di una particolare azione in relazione alle proprie risorse, nonché valutare i potenziali risultati positivi e negativi dell'assunzione di tale rischio.

10. Resilienza

Strettamente correlato all'importanza dell'assunzione di rischi è l’adozione di un atteggiamento positivo e proattivo nei confronti di qualsiasi circostanza incontrata in quanto dirigente.

È impossibile, anche per il dirigente più efficiente, sperimentare solo successi nella propria vita e carriera. La realtà è che, come dirigente, di tanto in tanto incontrerai battute d'arresto e per superare queste delusioni e fallimenti, dovrai costruirti la resilienza personale. L’IMD descrive i dirigenti resilienti come aventi “… la capacità di mantenere il proprio livello di energia sotto pressione e di far fronte a cambiamenti distruttivi, adattandosi. Reagiscono alle battute d'arresto. Inoltre, superano le difficoltà maggiori senza impegnarsi in comportamenti disfunzionali o danneggiare gli altri.”

La turbolenza che molte organizzazioni hanno dovuto affrontare nella crisi del coronavirus ha semplicemente rilevato l'importanza, sottolineata da molto tempo, che i dirigenti siano in grado di funzionare bene sotto pressione. Un dirigente resiliente vede un'opportunità in ogni fallimento, affronta gli ostacoli di petto e ha una grande capacità di trarre forza da se stesso per i momenti più difficili della sua vita e del suo lavoro.

11. Autenticità

Un altro aspetto cruciale è che, oltre a tutto ciò che ci rende ciò che siamo come dirigenti, esiste anche ciò che, in definitiva, ci rende umani, e una gestione di successo è tutta incentrata sulla connessione umana. Pertanto, l’approccio alla direzione non dovrebbe essere freddo e impersonale, ma dovrebbe essere percepito come umano e autentico.

Ma perché riconoscere tutto questo è così importante nella nuova era del lavoro? Le ragioni sono semplici: nonostante la natura altamente interconnessa del mondo tecnologico di oggi, sembra che stiamo rischiando di perdere, anziché acquisire, questo senso di connessione umana. Siamo una specie naturalmente sociale e l'era del lavoro post-pandemia ci costringerà a lavorare insieme per definire percorsi efficaci. Nonostante ciò, ci sono prove che un quinto della popolazione del Regno Unito starebbe sperimentando la solitudine e che il 40 per cento degli impiegati si sente isolato al lavoro.

E, naturalmente, è improbabile che questa epidemia di solitudine e isolamento sia attenuata dalla recente tendenza per molti di noi a lavorare da casa. Ripristinare l'autenticità e il senso di connessione umana nell'esperienza lavorativa dei propri dipendenti deve quindi essere una delle priorità fondamentali per i dirigenti nei prossimi mesi e anni. Come espresso da Capgemini, “lo scopo principale della direzione autentica è sviluppare un senso di appartenenza, con valori e successi condivisi. Tutti questi sono aspetti che possono facilmente scomparire nel moderno ambiente di lavoro virtuale.”

Nell’ambito di questa missione, i dirigenti non devono aver paura di mostrare vulnerabilità, che è un'altra qualità che potrebbe ovviamente non sembrare vantaggiosa per la direzione. Tuttavia, aprirsi ai dipendenti sui propri sentimenti, le proprie preoccupazioni e i propri obiettivi potrebbe effettivamente aiutare a dare un importante esempio di onestà e fiducia.

Essere abbastanza vulnerabile da ammettere di non avere tutte le risposte a un determinato problema, può anche aprire uno spazio ad altri membri della squadra per fornire riscontri e idee. Come già accennato, i riscontri e le idee sono cruciali in questa nuova era in cui affrontiamo costantemente nuove sfide e abbiamo bisogno di escogitare soluzioni da una posizione di autoconsapevolezza. E, naturalmente, essere vulnerabile come dirigente ti aiuta anche a renderti più riconoscibile e accessibile ai membri della tua squadra, segnalando loro che va bene essere autenticamente se stessi.

Grandi capacità di direzione saranno sempre grandi capacità di direzione

Per quanto l'impatto della crisi COVID-19 sia stato drastico nel panorama aziendale, è anche vero che tutte le qualità sopra menzionate erano essenziali e ben valutate nella direzione già molto tempo prima. Nondimeno, sono probabilmente diventate ancora più importanti nella nuova era del lavoro, in cui molto è già cambiato e molto di più rimane incerto. Quindi, tieni presente che non sono solo le competenze menzionate sopra che ti aiuteranno a essere un dirigente migliore nei prossimi mesi e anni, ma anche la capacità di adottare diversi stili di direzione, come e quando necessario, come già scritto in precedenza.

Prenditi il tempo ora per sviluppare le tue capacità in tutte queste aree decisive, considerati i molti modi in cui si collegano, e sarai in una posizione forte per guidare efficacemente la tua attività nella nuova era del lavoro e oltre.

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