Il mondo ha bisogno di persone di talento, questo non è cambiato
di Alistair Cox

In primis, che cosa hai in mente in questo momento e come stai guidando il tuo business attraverso questa crisi?

Come azienda, negli ultimi mesi abbiamo attraversato tante fasi differenti. La fase iniziale era molto focalizzata sul guardare a quello che stava succedendo in Cina all'inizio dell'anno, chiedendoci se la crisi si sarebbe propagata in tutto il mondo e preparandosi per quella eventualità. In seguito siamo andati in lockdown quasi ovunque - con 11.500 persone che passavano a lavorare in remoto da casa, praticamente da un giorno all'altro. Avevamo diverse priorità in quel momento: assicurarci prima di tutto di prenderci cura della salute e del benessere delle persone, quindi della loro capacità di continuare a lavorare in modo produttivo in questo nuovo mondo remoto. Allo stesso tempo, io e il nostro Direttore Finanziario del Gruppo ci siamo assicurati che avessimo una buona solidità del business, dal punto di vista economico e finanziario, volendo mantenere una posizione forte per far fronte a tutto ciò che stava per accadere.

Durante questo periodo, cose che non avremmo mai pensato possibili in passato sono diventate realtà. Ad esempio, persone che sostengono colloqui, aziende che assumono professionisti, persone che si dimettono da un lavoro e ne accettano un altro, il primo giorno di un nuovo lavoro: tutto fatto da remoto. Non avremmo mai previsto un mondo così fino a solo pochi mesi fa.

Ora stiamo passando alla fase successiva. Dal momento che le restrizioni governative sono state allentate in alcuni Paesi e siamo stati autorizzati a riaprire i nostri uffici, riflettiamo su quale sarà il nostro protocollo per quanto riguarda il rientro. Al momento stiamo adottando modalità che siano in linea con le esigenze dei dipendenti. Poiché molti uffici sono tecnicamente autorizzati ad aprire, stiamo lasciando decidere ai nostri dipendenti se tornare a lavorare in presenza - questo perché è una scelta molto individuale in questa momento, mentre muoviamo i primi passi nella seconda fase del post crisi.

Le persone hanno esigenze e necessità molto diverse: ad alcuni mancano colleghi e amici, o trovano difficile lavorare da casa e non vedono l’ora di tornare in ufficio. Altri la pensano in modo opposto. Forse sono persone vulnerabili o che si prendono cura di persone vulnerabili. Possono risultare comprensibilmente nervosi per il viaggio verso l'ufficio con i mezzi pubblici e non sono ancora pronti a tornare. Stiamo letteralmente, giorno per giorno, lavorando su questo, adottando un approccio ibrido: preparare i nostri uffici in tutto il mondo perché siano ambienti sicuri per i nostri dipendenti, dando al contempo alle persone la flessibilità di continuare a lavorare da casa alcuni giorni o tutta la settimana, se lo desiderano.

Riflettendo sulle ultime settimane, la decisione di chiudere completamente un ufficio e far lavorare tutti da casa è stata una cosa relativamente semplice, presa in pochissimo tempo. Sebbene fosse necessaria una enorme pianificazione e un ingente investimento per farlo, siamo entrati in quella modalità di lavoro letteralmente dal giorno alla notte, ed è andata incredibilmente bene. Ma, probabilmente, è molto più difficile pianificare la riapertura piuttosto che pianificare la chiusura.

Ora, come ho detto, stiamo lavorando in modo ibrido, il che comporta diverse sfide. Ad esempio, come si fa ad essere produttivi ed attenersi alla cultura aziendale quando non si è seduti nella stessa stanza allo stesso tempo? Questa è la novità su cui stiamo lavorando e imparando ogni giorno.

Sento che ci saranno alcune lezioni davvero importanti che apprenderemo da tutto questo. Le persone devono cogliere l'occasione per riflettere e chiedersi: “Cosa devo fare? Come lo faccio? Dove lo faccio? Con chi lo faccio - e come lo facciamo insieme?”. Dobbiamo tutti rivalutare i modelli operativi delle nostre attività. Dopotutto, abbiamo attraversato il più grande esperimento sociale nella storia umana, quindi dobbiamo chiederci che cosa abbiamo imparato da esso, come aziende e come individui, e come andremo avanti.

Tuttavia, credo che questo nuovo modo di lavorare, ibrido e flessibile, rimarrà - e questa è una buona cosa. In effetti, un processo chiave che stiamo per affrontare a breve come azienda è capire come possiamo trarre il meglio da entrambi i mondi: il "mondo dell'ufficio" e il "mondo del lavoro a distanza". Dopotutto, hanno entrambi aspetti positivi e negativi. Credo che se saremo in grado di creare un ambiente e una cultura che rendano più facile per le persone svolgere il proprio lavoro in un modo che abbia senso per loro, ma che abbia senso anche per noi come azienda, diventeremo più attraenti come datore di lavoro.

Vivere una crisi come questa è qualcosa che nessuno di noi ha mai affrontato prima. In qualità di CEO, dove tutti guardano a te nel dover prendere grandi decisioni, cosa ha orientato le tue scelte durante questo periodo e quali lezioni stai imparando?

Nel corso degli ultimi mesi, ho imparato e sperimentato personalmente cose che non avrei mai immaginato potessero accadere nella mia vita lavorativa – e che certamente non vengono insegnate in una business school - e che non ho mai vissuto prima in nessuna fase della mia carriera. Immagino che possiamo trarre conforto dal fatto che non siamo soli ad affrontare tutto ciò: ogni azienda in tutto il mondo è stata colpita in modo abbastanza profondo. Stiamo coinvolti tutti insieme, non solo come aziende o come leader aziendali, ma come esseri umani. Uno dei grandi aspetti positivi che ne è derivato è che ha riunito le persone, e ha anche rafforzato i legami esistenti.

Quando si verifica un evento enormemente distruttivo come questo e le persone sono preoccupate, ansiose e spaventate, guardano in alto verso il leader dell'azienda per avere delle risposte - risposte che noi, come leader, non sempre abbiamo. Ma in momenti come questi, non c'è posto dove nascondersi, devi essere là fuori al centro. Il segreto è mantenere una comunicazione regolare e dare direttive in modo chiaro, onesto, autentico e umile, per offrire alle persone una guida e una rassicurazione, anche quando questa potrebbe essere difficile da dare. Ricorda, questo non è mai successo prima in nessuna delle nostre vite, quindi nessuno al mondo ha un libro delle regole da seguire. Ma i leader devono rassicurare i loro collaboratori che risolveranno il problema insieme.

Ho anche imparato che, come leader, devi essere incredibilmente flessibile e anche la tua azienda deve diventarlo. Dopotutto, i Governi stanno prendendo decisioni importanti in tempi brevi, e che di conseguenza hanno un impatto massiccio su quello che fai e su come lo fai. Quindi, è inutile attenersi ad una strategia una volta che si ha la consapevolezza che il mondo è cambiato dall'oggi al domani. Se il mondo cambia, anche la tua azienda deve cambiare.

Durante questo percorso di adattamento, sono state prese molte decisioni difficili. Nella tua domanda, hai chiesto cosa ha guidato il mio processo decisionale ed è stato il valore della nostra azienda ad essere davvero prezioso. Siamo stati abbastanza fortunati poichè negli ultimi anni abbiamo trascorso del tempo a perfezionare ed aggiornare costantemente i valori della nostra azienda. Uno di questi è "Fai la cosa giusta". Questa è stata una potente stella polare per aiutarci a prendere decisioni importanti. Ci ha permesso di fare un passo indietro in qualsiasi circostanza, in qualsiasi parte del mondo, per capire cosa ci chiede la nostra bussola morale. Ad esempio, dobbiamo investire in infrastrutture tecnologiche nel caso in cui le nostre persone debbano lavorare in remoto? Sì, la cosa giusta da fare è stata quella di realizzare quell'infrastruttura, nonostante i costi. Dovremmo trarre vantaggio dalla possibilità di accedere agli strumenti e ai fondi di sostegno per le aziende messe a disposizione dai Governi? Sì, la cosa giusta da fare era accedervi per aiutare a proteggere i mezzi di sussistenza delle persone. Potrebbero essere state prese delle decisioni che, con il senno di poi, avremmo potuto prendere in modo leggermente diverso - ma, con le informazioni che avevamo in quel momento, abbiamo sempre cercato di fare la cosa giusta e continueremo a fare così.

Come ho detto al mio consiglio di amministrazione, quando tutto sarà finito, saremo giudicati in base al modo in cui i nostri dipendenti penseranno che li abbiamo supportati e se abbiamo fatto le cose nel modo giusto.

In questi giorni, abbiamo la possibilità di personalizzare tutto nella nostra vita personale, fino alle scarpe da ginnastica che indossiamo ai piedi. Pensi che ora dovremo aspettarci lo stesso livello di personalizzazione anche nella nostra vita professionale? Quali implicazioni avrà questo per le imprese?

Sì, e penso che, nell'ambito di tale processo, sia importante aprire quel dialogo con i nostri collaboratori, chiarendo allo stesso tempo cosa ci aspettiamo da loro e ciò che alla fine vogliamo raggiungere come azienda. Dopotutto, i nostri dipendenti sanno cosa vogliono quando si tratta di personalizzare la propria vita lavorativa e ottenere la flessibilità di cui hanno bisogno, ma questo deve funzionare dentro i nostri prerequisiti per gestire un'azienda efficacemente.

Uno di questi requisiti "indispensabili", ad esempio, è che dobbiamo facilitare l'apprendimento permanente dei nostri dipendenti, ovunque si trovino e in qualsiasi momento. Possiamo imparare in classe, ma impariamo anche guardando qualcuno mentre lavora, semplicemente sedendosi accanto ad un esperto - imparando quasi per osmosi. Quindi, dato il prerequisito, come possiamo creare un ambiente che si adatti ai nostri dipendenti?

Come molte aziende, mentre stiamo rivalutando l’organizzazione del personale, dobbiamo anche pensare bene al tipo di azienda che vogliamo essere in futuro - ad esempio, come utilizziamo i nostri uffici e quanto spazio abbiamo bisogno. Andavamo in ufficio per lavorare. Tuttavia, se possiamo svolgere le nostre attività altrettanto bene al tavolo della cucina, e attualmente lo preferiamo, allora forse il ruolo dell'ufficio è più quello di mantenere un senso di comunità?

In fondo gli esseri umani sono molto socievoli e dallo stare insieme otteniamo qualcosa che va oltre il semplice svolgere i nostri compiti. C'è lo spirito di aggregazione, l'apprendimento, l'essere parte di un team; senza questo rimarremmo soli ed emarginati. Dobbiamo sostanzialmente rivalutare il ruolo dell'ufficio e, una volta che lo scopriamo, decidere di quale "ufficio" abbiamo realmente bisogno.

Molti futuristi e commentatori del settore suggeriscono che è troppo presto per capire davvero come funzionerà la nuova era del mondo del lavoro, post-pandemia. Sei d'accordo?

Sì. È troppo presto per progettare oggi quale sarà la soluzione a lungo termine. Stiamo ancora su una sorta di montagna russa di emozioni e c'è ancora molta incertezza nel definire come le persone si sentano. Alcuni sono euforici nella prospettiva di tornare al lavoro perché hanno avvertito la mancanza dei loro colleghi o hanno avuto difficoltà a lavorare efficacemente da casa. Altri pensano che preferirebbero rimanere a casa, ma forse si sentono sotto pressione per il fatto che molti colleghi stanno andando in ufficio e sono preoccupate per le percezioni negative.

Pertanto, penso che sarebbe sbagliato progettare ora quale potrebbe essere la soluzione definitiva a lungo termine. Dopotutto, ognuno di questi sentimenti potrebbe cambiare, una volta che le cose si saranno sistemate e che la realtà di una nuova normalità della vita lavorativa si sarà instaurata.

Tra tre o quattro mesi, quando ci accorderemo sul nuovo ritmo da prendere, saremo in una posizione migliore per riflettere e decidere quale sarà la nostra proposta nella nuova fase. Come azienda, faremo alcune scelte verso la fine di quest'anno, vedremo come andrà e saremo flessibili. Se decideremo che alcune cose non andranno bene, le cambieremo, o se invece vedremo che qualcosa sta andando alla grande, faremo di più. È un lungo viaggio in cui siamo tutti impegnati e impariamo ad ogni passo del nostro cammino.

Hai una visione globale della richiesta dei talenti, quali ruoli e competenze pensi che saranno più richiesti dai datori di lavoro e perché?

Il mondo intero si sta spostando sulla necessità di lavorare da remoto, potenzialmente a lungo termine, quindi ci sono enormi requisiti tecnologici che ne derivano. L'industria tecnologica stava già lottando per trovare abbastanza competenze e talenti prima della crisi, e lo farà ancora di più in futuro.

Ma non si tratta solo di poter lavorare da remoto, ma anche di spostare alcune attività online. La rivoluzione dell'e-commerce ha visto un’accelerazione, il che significa che c'è una domanda per coloro che sono specializzati in ambito digital. Il lato oscuro di tutto ciò è che, quando tutti diventano dipendenti dalla tecnologia, la sicurezza diventa ancora più importante, quindi questa è un'altra area di competenze che sta crescendo rapidamente.

Se mi chiedi se avremo bisogno di più talenti tecnici nei prossimi cinque anni o meno, penso che ne avremo bisogno per molto più tempo. Dopotutto, non sono solo le aziende tecnologiche che devono farlo: ogni azienda al mondo deve ripensare alla propria strategia tecnologica ora.

Nel corso del tempo ho visto l'IT, l’operations e il marketing riunirsi, esse che erano unità piuttosto distinte, che facevano cose abbastanza diverse. Oggi il marketing è pieno di esperti abilitati digitalmente che analizzano dati e comportamenti: questo è un tipo di talento di marketing diverso da quello richiesto dieci anni fa. Le operations sono facilitate dalla strategia digitale e così via. Queste funzioni si sarebbero unite comunque, e la pandemia ha solo accelerato questo processo. Penso che vedremo un intreccio di ruoli e che il diagramma degli skillset di Venn stia per diventare una serie sovrapposta di sottoinsiemi!

In Hays molti si stanno chiedendo “Qual è l'esperienza che la gente sta facendo di noi?" per allineare i diversi dipartimenti e ruoli per rendere quell'esperienza unica e di livello mondiale. Non siamo soli, quindi ora c'è una grande richiesta di “re-inventori”, Chief Experience Officer e simili che possono aiutare le aziende a implementare nuovi modi di lavorare, presentarsi sul mercato e rivedere il design organizzativo per aiutarle a prosperare dopo la pandemia. Penso che questo sia un viaggio, le aziende si stanno sostanzialmente reinventando, il che avrà ovviamente un impatto su ruoli, competenze e strutture.

Quindi, sei d'accordo con la citazione "Il cambiamento accade quando il timore di rimanere fermi e uguali è maggiore della paura del cambiamento"?

Sì. Penso che molte aziende sappiano cosa devono fare da molto tempo, ma c'erano molte resistenze organizzative e culturali e sfide interne da superare. Quindi la crisi attuale ha costretto al cambiamento. Ora essenzialmente stanno riscrivendo il libro delle regole da zero e nessuno ne ha uno che possiamo copiare, quindi dovremo inventarcelo da soli. Ma faremo ciò che sarà necessario, e lo faremo ad un ritmo e ad una velocità che prima era impossibile pensare.

Ho visto molte persone preoccupate per la propria carriera. Come leader di una delle aziende leader nel mondo nel settore del Recruitment, che consiglio hai per coloro che potrebbero sperimentare questo sentimento?

Comprensibilmente, molte persone potrebbero trovarsi ora in un ruolo da cui in precedenza avrebbero voluto andarsene, ma a seguito della crisi sanitaria, non solo sono ancora lì, ma sono ansiose di capire se alla fine continueranno ad avere un lavoro.

Quello che potrei dire ad una persona ora è che potrebbe aver premuto il pulsante “pausa” nella sua vita per un periodo di alcune settimane o alcuni mesi, ma non può aver premuto il pulsante di “stop”. Le persone hanno bisogno di impegnarsi nuovamente e ricostruire la propria fiducia, rendersi conto che c'è un mondo là fuori e che questa non è una prova generale. Devono realizzare appieno il loro potenziale - e sì - potrebbero aver subito un arresto momentaneo, ma ciò non significa che non lo faranno in futuro.

In Hays, abbiamo un ruolo nella società nell’aiutare le persone a capire quale potrebbe essere il loro potenziale e come possano arrivarci. Quindi, abbiamo lavorato molto durante questa crisi per immettere sul mercato dei servizi per far comprendere ai professionisti di quali competenze avranno bisogno per andare avanti nella loro carriera, sia nell’attuale azienda o con un nuovo datore di lavoro. In questo contesto, abbiamo fornito accesso gratuito a programmi di formazione per supportare i professionisti a sviluppare nuove competenze e, in ultima analisi, a rendersi più appetibili per il mercato.

Questa modalità di formazione sarà con noi per sempre. Dopotutto, se studi all'università e prosegui per una carriera di oltre 40 anni, vedrai molte cose nel tuo lavoro che probabilmente non avranno nulla a che fare con ciò che hai imparato nei tuoi studi iniziali. Quindi, dovrai continuare ad affinare le tue competenze, tutto il tempo. Ciò non significa che devi prendere una laurea ogni tre anni, significa che ti devi impegnare costantemente al micro-apprendimento. Devi restare aggiornato.

Il mio consiglio ai professionisti è quello di seguire i propri sogni, e di non premere il pulsante di “stop”. Rifletti su ciò che vuoi dalla tua vita e carriera, comprendi il tuo potenziale e come potresti realizzarlo, decidi di quali abilità hai bisogno e poi vai là fuori e acquisiscile. La possibilità di apprendere le skill di cui hai bisogno è alla tua portata, se hai l'approccio giusto.

Ti consiglio anche di parlare con dei recruiter. Ti aiuteranno a capire cosa cercano i datori di lavoro, in che modo le tue capacità potrebbero avvantaggiarti in un mercato competitivo e come potresti essere in grado di migliorare.

Il mondo avrà bisogno di persone di talento, questo non è cambiato. Il tipo di talento di cui hanno bisogno potrebbe essere cambiato, ma abbiamo tutti la capacità di imparare. Quindi, scopri cosa devi imparare, vai e imparalo.

Alistair Cox - Chief Executive, Hays Group

Questo blog è stato originariamente pubblicato come articolo di LinkedIn Influencer.